وبلاگ رسمی امیرحسین جمشیدی

هر روزم را بهتر از دیروزم خواهم ساخت

۵ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «رشد» ثبت شده است

تفکر خارپشت و روباه در بازاریابی

"روباه خیلی چیزها می داند،ولی خارپشت فقط یک چیز خیلی مهم را میداند"


 ماجرای خارپشت و روباه برمیگردد به شعرآرخیلوخوسدر یونان باستان که سروده است: «روباه بسیار چیزها میداند، اما خارپشت یک چیز بزرگ میداند». روباه موجودی چابک و حیلهگر است که برای شکار خارپشت، راههای مختلفی را به کار میگیرد. همه روزه روباه در اطراف لانه خارپشت پرسه میزند و در انتظار فرصتی طلایی میماند تا خارپشت را شکار کند. در عوض خارپشت موجود کوچکی است که آهسته حرکت میکند و به راحتی در کمین روباه قرار میگیرد.


 وقتی که روباه تمامی روشهای ممکن را برای حمله به شکارش به کار میگیرد، خارپشت تنها یک کار انجام میدهد؛ خودش را جمع میکند و در حصار خارهایش پنهان میشود. به قدری خارپشت این تنها روش دفاعیاش را عالی انجام میدهد که همیشه پیروز میشود و هیچ کس ندیده روباهی توانسته باشد خارپشتی را شکار کند!

حرفهای‌‌ بودن با تمرکز رابطه مستقیم دارد. یک جراح قلب قطعا میتواند جراحیهای عمومی را هم انجام دهد، ولی  خوب میداند که برای حرفهای ماندن، نباید به درآمد کمترِ عمل جراحی عمومی چشم بدوزد، زیرا در این صورت، برند شخصیاش به عنوان یک جراح حرفهای قلب، شکل نمیگیرد.

شرکتها هم اگر میخواهند به عنوان بهترین در صنعت خودشان شناخته شوند، باید از تنوع در محصولات و خدمات پرهیز کنند و از این شاخه به آن شاخه نپرند. این تصمیم با تمام مزایایش، یک ریسک بزرگ دارد  و آن،  تغییرات محیطی است. گاهی اوقات تغییرات در کسب و کار به قدری سریع و عمیق انجام میشود که تا به خودتان میآیید، متوجه میشوید که محصول یا خدمت شما منسوخ شده و مشتریانتان به روش دیگری نیازشان را برآورده میکنند. اینجاست که اگر همراه با تغییرات، متحول نشوید، محکوم به شکست خواهید بود.


 تقابل نگرش خارپشت و روباه، همیشه بین بازاریابان و صاحبان کسب و کار وجود داشته است. به عنوان مثال، نتایج تحقیقات نویسندگان کتابخوب به عالی، اثربخش بودن تفکر خارپشتی را اثبات میکند. این تیم، مطالعات وسیعی بر روی شرکتهایی که سود مرکب آنها بیش از سه برابر بازار سهام بوده، انجام دادند و مشاهده کردند که این شرکتها، استراتژی تمرکز را در دستور کار خود قرار داده بودند. به این معنی که فقط یک کار به خصوص انجام میدادند و در آن کار، حرفهایتر از هر شرکت دیگری بودند.


 به عنوان مثال، ژیلت یک نمونه شناخته شده از آنها است. طبق گزارشاتی که هماکنون بر روی وبسایت Forbes قرار داد، برند ژیلت با ارزش ۲۰۰ میلیارد دلار، بیست و ششمین برند با ارزش جهان است و فروشی معادل ۸ میلیارد دلار دارد. در این گزارش اعلام شده که ۷۰ درصد سهم بازار تیغ اصلاح جهان در اختیار ژیلت قرار دارد و این درصد واقعا فوقالعاده است.


 مالکان برند ژیلت یعنی شرکت پروکتر اند گمبل (P&G) سالها پیش وقتی شاهد موفقیت این برند بودند، وسوسه شدند که محصولات دیگری در صنعتی آرایشی و بهداشتی، نظیر مسواک با برند ژیلت به بازار عرضه کنند. مشاوران بازاریابی این شرکت تحلیل کردند که موفقت برند ژیلت به دلیل تخصصی بودن آن در بخش اصلاح است و اگر برند بر روی محصولات دیگر هم مشاهده شود، هویت خود را از دست خواهد داد، به طوری که ممکن است باعث افت فروش تیغ اصلاح هم بشود. در نتیجه، این شرکت، اورال-بی (Oral-B) را خرید و برندی جدید و حرفهای در آن بخش از بازار ایجاد کرد.



 از طرف دیگر، بعضی بازاریابان و استراتژیستها مخالف این نظر هستند و معتقدند که نباید تمامی تخم مرغها را در یک سبد گذاشت. این کار، ریسک کسب و کار را بالا میبرد و اگر آن برند یا محصول به هر دلیلی دچار مشکل شود، تمامی کسب و کار با خطرات جدی مواجه خواهد شد. از نمونههای بسیار موفق این نظریه میتوان به سامسونگ اشاره کرد که محصولات بسیار متنوعی از قبیل گوشی هوشمند و تبلت، تلویزیون و صوتی تصویری، مونیتور و چندکاره و همچنین تمامی لوازم خانگی را تولید میکند و در همه این بازارها، بسیار موفق هست.


 در قسمت قبل گفتیم شرکتهایی که تفکر خارپشتی دارند، فقط یک کار انجام میدهند ولی آن را بهتر از هر سازمان دیگری اجرا میکنند. به عنوان مثال، برندهایی مانند بستنی اکبر مشدی، سمنوی عمه لیلا و حلیم سید مهدی، نمونه‌‌هایی از برندهای قدیمی ایرانی هستند که پس از دهها سال، هنوز هم در بازار حضور دارند و رقابت میکنند. این کسب و کارها به همان شکل سنتی اداره میشوند و با وجود این که مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) آنها بسیار ضعیف است، ولی باز هم مردم برای خرید محصولاتشان، صف میکشند.


 در حوزه سازمانی، تفکر خارپشتی در برندهایی نظیر بوتان، آبسال، اخوان، آیدین، کاچیران، هاکوپیان، تک ماکارون، گلبافت، پارچه مقدم ومشاهده میشود. این شرکتها، یک بخش از بازار را مورد هدف قرار دادهاند و از شناخته شدههای صنعت خود هستند.

نمونهای موفق از هماهنگ شدن با تغییرات محیطی را نیز میتوانیم در مخابرات کشور خودمان ببینیم. حدود سه چهار سال پیش که گوشیهای هوشمند کم کم وارد بازار ایران میشدند، بازار اپلیکیشنهای ارتباطی مانند ویچت داغ شد. امکان ارسال پیام متنی و مکالمه اینترنتی توسط این برنامهها، سایر کاربران را ترغیب کرد که برای کاهش هزینههای تلفن، گوشی هوشمند بخرند.

مخابرات و اپراتورها که احساس کردند این هجوم مردم باعث میشود تا درآمدشان به شدت پایین بیاید، در اقدامی اولیه، تمامی این شبکهها را فیلتر کردند. نیاز کاربران به ارتباط کم هزینه، همچنان پا بر جا بود و هر روز یک روش جایگزین ارائه میشد. نهایتا مخابرات به این نتیجه رسید که مدل کسب درآمد خود را از فروش پیامک و تماس صوتی، به فروش دیتا و بستههای اینترنتی تغییر دهد و خود را با تغییرات تکنولوژی هماهنگ کنند.

تصور کنید فقط حجم داده مربوط به ویدئوها و فایلهای صوتی که این چهارده میلیون کاربر ایرانی تلگرام هر روز دانلود و آپلود میکنند چقدر است و چه میزان از این داده از طریق سیستم مخابرات و اپراتورها منتقل میشود. بی دلیل نیست که هر وقت اختلالی در تلگرام رخ میدهد، مخابرات به سرعت اطلاعیه میدهد که قصد فیلتر کردن این شبکه را ندارد  و خطوط قرمز آنها فقط کانالهای غیر اخلاقی یا مخلّ امنیت ملی است.


 نقطه مقابل، مجموعههایی هستند که با تنوع محصول یا تنوع برند، همزمان چند بخش از بازار فعالیت میکنند. به عنوان مثال شرکت گلستان فعالیت خود را باچای گلستان”  آغاز کرد و در ادامه محصولاتی نظیر برنج، پسته، یخچای، دمنوش، زعفران، ادویهجات، حبوبات و کشمش را به فهرست محصولات برند گلستان افزود. در حال حاضر این گروه صنعتی، برندهای پردیس، تویینینگز، هاتی کارا، رویال و گل کیس را هم توسعه میدهد.


 نمونه دیگر، شرکت گلرنگ است که برندینگ خود را با شامپو شروع کرد ولی پس از توسعه، به گروه صنعتی گلرنگ تبدیل شد و با معرفی برندهای اَوه، اکتیو، سافتلن، فامیلا، اویلا وبازارهای خود را توسعه داد. اگر نگاهی به وبسایت گلرنگ بیاندازید، مشاهده میکنید که گستره کسب و کار این گروه به صنایع متنوعی مانند چاپ و بستهبندی، دارویی، آموزشی، سلولوزی، بیمه، پوشاک، ساختمان، الکترونیک وافزایش پیدا کرده است.


 پالاز موکت، با افزودن کاغذ دیوای و لمینیت به محصولاتش، در سال ۱۳۹۲ برند خود را به پالاز تغییر داد.


 دیجیکالا یکی از کلاسیکترین نمونههای تبدیل از تفکر تمرکز به تنوع است. این وبسایت با هدففروش کالای دیجیتالآغاز به کرد و پس از شناخته شدن، اقدام به ریبرندینگ (ReBranding) نمود وفروش دیجیتالی کالارا در دستور کار قرار داد. امروز شما در سایت دیجیکالا میتوانید محصولاتی در زیر مجموعههای لوازم خانگی، زیبایی و سلامت، فرهنگ و هنر، ورزش و سرگرمی و مادر و کودک ببینید.


 نمونه کلاسیک خارجی این مساله، اخبار اولیهای است که از  ورود شرکت پپسی به بازار موبایل خبر میدهد. این شرکت به طور رسمی اعلام کرده که در حال دریافت مجوزهای همکاری با شرکتهای چینی در تولید و عرضه گوشیهای هوشمند و تجهیزات جانبی آن است. البته این شرکت، قبلا هم در زمینه صنعت سرگرمی در چین سرمایهگذاری کرده بود.


۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
امیرحسین جمشیدی

بیزینس پلن چیست و چگونه می‌توان آن را طراحی کرد؟ (بخش اوّل)

بیزینس پلن چیست و چگونه میتوان آن را طراحی کرد؟

46411.jpg


اگر برای شروع کسبوکارتان با کسی مشورت کنید ممکن است به شما توصیه کند: «اول بیزینس پلن کارت را طراحی کناما بیزینس پلن چیست؟ بیزینس پلن که آن را به «طرح کسبوکار» ترجمه میکنند به منظور کمک به شما برای رسیدن به اهداف کسبوکارتان طراحی میشود. وقتی طرح کسبوکار را به صورت شفاف و متقاعدکننده تنظیم کنید، در هر مرحله از کار تمرکزتان را برای رسیدن به اهداف فردی و مالی هدایت خواهد کرد. یک بیزینس پلن خوب همچنین میتواند افراد و سازمانهایی مانند بانکها را به سرمایهگذاری در کسبوکار شما ترغیب کند. در این نوشته طی سه بخش کلی به این سؤال جواب میدهیم که بیزینس پلن چیست و چگونه میتوان آن را به درستی طراحی کرد.





بخش اول: انجام کارهای لازم

۱. تحلیل بازارهای بالقوه برای کسبوکار شما

بررسی کنید که کدام بخش از بازار (محلی و/یا جهانی) به دنبال استفاده از محصول یا خدمت شما خواهند بود. برای پیدا کردن جواب این سؤال حدس و گمان کافی نیست و باید تحقیقاتی صحیح و هوشمندانه انجام بدهید. باید اطلاعات موجودِ به دست آمده از مشاهدات و تحقیقات دیگران را تحلیل کنید و آن را در کنار اطلاعاتی قرار بدهید که حاصل مشاهدات و روشهای جستوجوی خودتان هستند.

در تحقیقات خود موارد زیر را بررسی کنید:

  • آیا بازار مناسبی برای این محصول یا خدمت وجود دارد؟
  • مشتریان بالقوهی شما در چه محدودهی سنیای قرار دارند؟
  • آیا محصول یا خدمت شما برای گروه اقتصادی یا قومیِ خاصی جذاب است؟
  • آیا فقط افراد متموّل میتوانند از پس پرداخت هزینهی محصولتان بربیایند؟
  • آیا مشتری ایدهآل شما در منطقه یا محلههای خاصی زندگی میکند؟

۲. مشخص کردن اندازهی کسبوکار

business-plan-target-market.jpg

آنچه در این مرحله اهمیت دارد این است که تا حد امکان بازار و محصولتان را به طور صریح مشخص کنید. برای مثال اگر قرار است صابون تولید کنید، شاید فکر کنید که هر بدن آلودهای به محصول شما نیاز خواهد داشت، اما شما نمیتوانید بازار هدف اولیهی خود را جمعیت ساکن روی زمین در نظر بگیرید. حتی وقتی محصولی تولید میکنید که مانند صابون تا این حد کاربرد جهانی دارد، همچنان لازم است در قدم اول گروه مشتریانی را انتخاب کنید که کوچکتر و هدفگذاریشدهتر باشند. مثلا کودکان زیر هشت سال که ممکن است صابون با رایحهی آدامس بادکنکی را دوست داشته باشند، یا مثلا صابونی مخصوص مکانیکها. با این کار میتوانید روی اطلاعات جمعیتشناختی افراد تحلیلی ویژه داشته باشید.

  • در هر یک از جمعیتهای مورد نظر چند مکانیک هست که به صابون احتیاج داشته باشد؟
  • در ایران چند کودک زیر هشت سال وجود دارد؟
  • این تعداد افراد ماهانه یا سالانه چه تعداد صابون مصرف میکنند؟
  • چه تعداد تولیدکنندهی صابون همین حالا از بازار صابون سهمی در اختیار دارند؟
  • اندازهی کسبوکار رقبای آیندهی شما چیست؟

۳. نیازهای اولیهی شرکتتان را تعیین کنید

برای شروع به چه نیاز دارید؟ چه بخواهید شرکتی را با ۳۰۰ کارمندش بخرید و چه بخواهید با افزودن یک خط تلفن به میز کار منزلتان شرکت خودتان را تأسیس کنید، باید فهرستی از آنچه نیاز دارید تهیه کنید. برخی از موارد فهرست شما ممکن است مواد قابللمس مانند ۵۰۰ پوشهی بایگانی و یک قفسهی بزرگ باشد که آنها را در آنجا انبار کنید. اما برخی از موارد ملموس نیستند مانند مقدار زمانی که باید برای طراحی محصول یا انجام تحقیق دربارهی مشتریان بالقوه صرف کنید.

۴. تهیهی نمونهی محصول

اگر خواسته باشید تله موشی بهتر از انواع موجود بسازید، شاید با بطری استفاده شدهی آب معدنی و گیرههای کاغذ که خمشان کردهاید یک نمونهی اولیه از محصولتان ساخته باشید، اما برای جلب سرمایهگذاران، به مدلی مستحکمتر و جذابتر احتیاج دارید. تله موش شما دقیقا چه شکلی دارد؟ به چه موادی برای ساخت آن احتیاج دارید؟ آیا به پول نیاز دارید تا با تحقیق و توسعه (research and development) برای اصلاح سازهی بطری و گیرهی کاغذ خود، کاری انجام بدهید؟ آیا باید مهندسی را استخدام کنید که طرح صحیح محصول را برای تولید بکشد؟ آیا باید این ابداع را ثبت کنید؟ آیا باید استاندارهای ایمنی ادارات دولتی مربوط را برای ساخت تله موش بررسی کنید؟

۵. مکانهای ممکن برای راهاندازی کسبوکار آیندهتان را بررسی کنید

اگر میخواهید رستوران باز کنید با آژانسهای املاک محدودهی مکان مورد نظر تماس بگیرید و به فضاهای خرده فروشی آن محله سر بزنید. جدولی از گرانترین و ارزانترین جاها بر حسب منطقه و متراژ آن تهیه کنید. سپس محاسبه کنید که به چه میزان فضا احتیاج دارید و چه مقدار پول میتوانید به اجاره اختصاص بدهید.

۶. هزینهی استارتاپ خود را تخمین بزنید

business-plan-analyzing-costs.jpg

فهرست تمام موارد ملموس و غیر از آن را که برای سر پا نگه داشتن استارتاپتان به آن نیاز دارید فراهم کنید. چه هزینهی خرید کامپیوترهای پیشرفته باشد یا راهاندازی یک خط تلفن جدید، مجموع هزینهی تخمینیِ تمام موارد فهرست معادل با هزینهی استارتاپ شما خواهد بود. اگر در تخمینهای شما موردی وجود دارد که هزینهای نامعقول به دنبال دارد، به دنبال جایگزینی برای آن بگردید. اما به یاد داشته باشید که بهتر است هر موردی را که واقعا به آن احتیاج دارید همراه با تخمینی معقولانه از هزینهی آن در فهرست ذکر کنید تا پول کم نیاورید یا در بازپرداخت وام دچار مشکل نشوید. در تخمین هزینهها صادقانه و محافظهکارانه عمل کنید اما در عین حال خوشبین باشید.

  • در ابتدای کار به دنبال بهترینها نباشید. میتوانید از تزئینات پرهزینهی یک شرکتِ باسابقه صرف نظر کنید و در ابتدای کار به ملزومات اولیه بچسبید. چیزی را بخرید که استطاعت آن را دارید، برایتان کار میکند و واقعا به آن نیاز دارید؛ غیرضروریها را نخرید.

۷. خودتان را جای سرمایهگذاران احتمالی بگذارید

از خودتان بپرسید: «اگر میخواستم x ریال روی یک ایده یا مفهوم، یا حتی یک محصول، سرمایهگذاری کنم، انتظار داشتم چه اطلاعاتی در اختیارم قرار بگیرد؟» سپس تا جایی که امکان دارد اطلاعات به دردبخور و معتبر را جمعآوری کنید. بر حسب محصول یا ایدهای که دارید ممکن است لازم باشد برای دستیابی به اطلاعات مرتبط تحقیقات گسترده و دشواری را انجام بدهید.

  • اگر متوجه شدید که برخی، یا حتی تمامِ ایدههایتان توسط بازار تأمین شده خودتان را نبازید. از این واقعیت چشم نپوشید، در عوض روی آن کار کنید. آیا هنوز میتوانید کار یا محصول بهتری به نسبت رقبا ارائه بدهید؟ در موارد بسیاری این کار امکانپذیر است، شما بازار را به خوبی شناختهاید و میدانید که چطور میتوانید از راهی که رقبا آن را پیش نگرفتهاند ارزشی تازه بیافرینید. در موارد دیگر ممکن است نیاز باشد که دامنهی تمرکزتان را به نسبت رقبایی که دارید، محدودتر یا گستردهتر کنید.

۸. سرمایهگذاران احتمالی را مشخص کنید

بانکها و دیگر منابع تأمین مالی به خاطر چشم و ابروی افرادی که ایده‌‌های جالب تجاری دارند به آنها وام نمیدهند! آنها از دستورالعملهای مشخصی برای تخمین و مدیریت ریسک استفاده میکنند تا مطمئن شوند با سرمایهگذاری در کسبوکار شما سود میکنند. وامدهندگان معمولا برای وام دادن به شما به سرمایه، ظرفیت، وثیقه، شرایط و صفات اختصاصی یک کسبوکار توجه میکنند. لازم است پیش از جستوجو برای سرمایهگذار تمام این موارد را به خوبی پوشش داده باشید.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
امیرحسین جمشیدی

بیزینس پلن چیست و چگونه می‌توان آن را طراحی کرد؟ (بخش دوم)

 ساختار دادن به کسبوکار

۱. شرکتتان را تعریف کنید

تا وقتی مطمئن نشده باشید که دلیل وجود شرکتتان چیست طرح کسبوکار کمکی به شما نمیکند. قرار است چه کاری برای دیگران انجام بدهید؟ خدمتی یا محصولی که فراهم یا تولید میکنید چیست؟ تمام نیازهای به خصوصی را که شرکت شما تأمین خواهد کرد یادداشت کنید. سرمایهگذاران احتمالی نیاز دارند مطمئن بشوند که کسبوکار شما در بازار برای آدمهایی که قرار است از محصول یا خدماتتان استفاده کنند مفید و قابل عرضه است. بنابراین روی نیازهای خارج سازمان که شرکت پاسخگوی آنهاست متمرکز شوید.

محصول یا خدمت شما چگونه زندگی مشتریان را بهبود خواهد داد؟ ارزانتر، امنتر یا کاراتر است؟ آیا رستوران شما با فراهم کردن طعمهای تازه غذاهایی مدهوش کننده به مشتری ارائه میدهد؟ آیا تله موشهای جدید شما به مردم امکان میدهد بدون احساس انزجار شدید موشها را به دام بیندازند؟ آیا صابونهای شما که رایحهی آدامس بادکنکی دارند بچهها را با موفقیت به پذیرش حمام شبانه ترغیب میکنند؟

mouse-trap.jpg

۲. استراتژی برنده را انتخاب کنید

زمانی که مزیت رقابتیای را که شرکتتان فراهم میکند پایهریزی کردید قادر خواهید بود بهترین استراتژی را برای دستیابی به هدفتان انتخاب کنید. خدمت یا محصولتان را چطور متمایز خواهید کرد؟ گرچه میلیونها نوع کسبوکار وجود دارند چند استراتژی عمده هست که میتواند هر تجارتی را به موفقیت برساند. اولین گام برای انتخاب استراتژی کارآمد این است که برای محصول یا خدمتی که ارائه میدهید مزیتی رقابتی داشته باشید.

  • مزیت رقابتی شما میتواند شامل طراحی ویژگیهایی خاص باشد که در محصولات رقیب وجود ندارند؛ میتواند شامل ویژگیهای خدمت رسانی برتر به مشتریان مانند تحویل سریعتر، قیمت کمتر یا فروشندگانی باملاحظهتر باشد.
  • در حالی که بسیاری از شرکتها به خودشان اطمینان دارند، شرکت شما میتواند با ساختن تجربهای فراتر از حد متوسط انتظاراتِ مشتریان از آن شرکتها پیشی بگیرد، و کسی نیست که معتقد باشد اینها استراتژیهای برنده نیستند. حتی زمانی که محصول یا خدمات شما همین حالا جایگاه خود را پیدا کردهاند، ممکن است بخواهید روی ساختن تصویر و برندی از کسبوکارتان کار کنید که به کیفیت استثنایی شهرت داشته باشد.

۳. شرکتتان را طراحی کنید

برنامهای برای استخدام و سازماندهی نیروی کارتان بریزید. با توجه به اینکه در این مرحله میدانید شرکت شما چه ماهیتی دارد احتمالا میتوانید تعداد افراد و مهارتهایی که برای راهاندازی و سرپا نگهداشتن کسبوکارتان نیاز دارید بهخوبی تخمین بزنید.

  • به یاد داشته باشید که برنامهریزیهای اولیه به موازات گسترش کسبوکارتان بدون شک تغییر خواهند کرد. ممکن است برای سرپرستی کارکنان رو به افزایشتان نیاز به استخدام مدیران بیشتری داشته باشید یا لازم باشد بخش دیگری راه بیندازید که پاسخگوی نیازهای تازهی مشتریان است. پیشبینی رشد و توسعهی شرکت شما باید در طرح کسبوکارتان لحاظ بشود، اما نیاز نیست تمرکز اصلیتان را به آن اختصاص بدهید. فعلا، قرار است از جلب کمکهای لازم برای شروع کسبوکارتان اطمینان پیدا کنید و منابع تأمین مالیتان را نسبت به سودده بودن کسبوکار اقناع کنید.

۴. به مسائل عملی راهاندازی یک کسبوکار توجه داشته باشید

business-plan-Consider-the-practical-issues.jpg

به نقش خودتان به عنوان یک مدیر یا رهبر یک کسبوکار فکر کنید. همچنان که به استخدام و سازماندهی نیروی انسانی خود فکر میکنید، در همان زمان باید با اشتیاق یا توانایی خودتان به عنوان یک رئیس خوب روبهرو شوید. دربارهی چگونگی مدیریت حقوق کارکنان، برای مثال حقوق، دستمزد، بیمه و مزایای بازنشستگی تصمیم بگیرید، همچنین دانش خود را دربارهی مسائل مرتبط با مالیات بسنجید.

  • سرمایهگذاران مایلاند بدانند آیا میتوانید کسبوکارتان را اداره کنید؟ آیا باید مدیران باتجربه را در بدو امر به کار بگیرید؟ آیا تعدادی از کارکنان سابق شرکتی که خریداری کردهاید را نگه میدارید یا قصد دارید با افرادی کاملا جدید کار را شروع کنید؟ و از کجا میخواهید این کارکنان بالقوه را استخدام کنید؟
  • تأمین کنندگان مالی همچنین میخواهند بدانند هر یک از شرکای شما انتظار دارند در کنار شما کار بکنند یا تعهدات آنها صرفا مالی است. طرح کسبوکار شما باید شرح وظایف و نقشهای حیاتی مدیریت در سازمان را تصریح کند. پُستهایی مانند ریاست، نائب رئیس، مدیر ارشد مالی و مدیران بخشها باید تعریف بشوند و مشخص باشد که هرشخص باید به چه کسی دربارهی مسئولیتی که بر عهده دارد گزارش بدهد.

۵. برنامهای برای بازاریابی طراحی کنید

یکی از کوتاهیهای متداول در بین کارآفرینان این است که شرح دقیقی از نحوهی دسترسی به مشتریان و معرفی محصول به آنها فراهم نمیکنند. شما نمیتوانید سرمایهگذاران احتمالی، کارکنان و شرکا را برای موفقیتِ طرح کسبوکارتان اقناع کنید مگر اینکه روشهای کارامد و حاصل از تحقیقات را برای برقراری ارتباط با مصرفکنندگان به آنها ارائه کنید و این اطمینان را در آنها به وجود بیاورید که وقتی به مصرفکنندگان احتمالی دسترسی پیدا کردید میتوانید آنها را قانع کنید که خدمت یا محصول شما را بخرند.

  • ببینید چطور میخواهید به مصرفکنندگان دسترسی پیدا کنید. چطور آنها را قانع میکنید که محصول شما ارزش بیشتر، متناسبتر، مفیدتر وبرای مصرفکنندگان محصولات شرکتهای رقیب فراهم میکند؟ اگر در حال حاضر رقیبی وجود ندارد هدف و نیازی را که به محصول یا خدمتتان وجود دارد چطور به مصرفکنندگان احتمالیِ آن معرفی میکنید؟
  • از چه تبلیغات و استراتژیهای ترفیع بازاریابی استفاده خواهید کرد؟ برای مثال پیشنهاد ویژهی «یکی بخرید دوتا ببرید» میدهید یا در همان محصولی که مخصوص گروه کودکان تولید کردهاید کوپنهای رایگان میگذارید؟ از کجا میتوانید به آمار بالاترین تراکم مربوط به کودکان زیر هشت سال یا هر گروهی که بازار هدف شما را تشکیل میدهند دست پیدا کنید؟

۶. اقدامات فروش منعطفی داشته باشید

عبارت «فروش» شامل تمام مسائل پیرامون برقراری ارتباط با مصرفکنندگان واقعی پس از مرحلهای است که از طریق کمپین تبلیغاتی توانستهاید ارتباط اولیه را با آنها برقرار کنید. به طور خلاصه، این بخش از طرح کسبوکار شما به این مسئله میپردازد که قرار است از چه روشی مصرفکنندگان را به محصول یا خدمتتان جذب کنید.

  • نگرش اصلی شما در اینجا چیست؟ ساختن یک رابطهی طولانی مدت با مشتریان محدود اما اصلی یا افزایش تعداد مشتریان به تعداد زیادی خریدار کوتاهمدت؟

بخش سوم: نوشتن طرح کسبوکار

۱. تمام اطلاعات مربوط به کسبوکارتان را سازماندهی کنید

business-plan-analyze-data.jpg

این کار را با نوشتن عنوان سرفصلها و قرار دادن اطلاعات متناسب با آن تیتر آغاز کنید. تقسیم مؤثر رویکرد منحصر به فرد کسبوکار شما به هر یک از این سرفصلها طرح کسبوکارتان را به شکلی که برای سرمایهگذاران مناسب است سازمان میدهد:

  • صفحهی عنوان و صفحات فهرست مطالب.
  • چکیدهی اجرایی: چشمانداز شرکت را معلوم میکنید.
  • توصیف کلی شرکت: مروری بر شرکت و خدماتی که به بازار هدفاش ارائه میکند فراهم میآورید.
  • محصول و خدمات: با ذکر جزئیات، محصول یا خدمت خاص خود را تشریح میکنید.
  • برنامهی بازاریابی: شرح میدهید که چگونه میخواهید محصول یا خدماتتان را به مشتریان عرضه کنید.
  • برنامهی اجرایی: معلوم میکنید که برنامهی کاری روزانهی کسبوکار به چه صورت است.
  • مدیریت و سازماندهی: ساختار سازمان و فلسفهای را که تحت آن عمل خواهد کرد معلوم میکنید.
  • برنامهی مالی: الگوی عملکردهای مالی کسبوکار و خواستههایتان را از سرمایهگذاران مشخص میکنید.

۲. نوشتن چکیدهی اجرایی را به انتهای نگارش موکول کنید

چکیدهی اجرایی در اصل جاذبهی بزرگی است که برای سرمایهگذاران یا به واقع هر کسی فراهم میکنید که طرح کسبوکار شما را میخواند، در چکیدهی اجرایی باید به صورت خلاصه بیان کنید که چه نکتهی قابلملاحظهای دربارهی مدل کسبوکار شما و محصولتان وجود دارد. در اینجا کمتر به جزئیات اجرایی و بیشتر به چشمانداز کلی شرکت و مسیری که به سمت آن میرود بپردازید.

۳. تمام اطلاعات را گردآوری و پیشنویسهای متعددی تهیه کنید

شما تمام تحقیقات دشواری را که لازم بوده است انجام دادهاید، دربارهی ماهیت شرکتتان تصمیم گرفتهاید، هدفگذاری و برنامهی فروش مناسبی برای محصول یا خدمتتان در نظر گرفتهاید؛ حالا زمان آن فرا رسیده است که طرح کسبوکارتان را یکپارچه کنید و تمام افکار، تحقیقات و گامهای دشواری را که برداشتهاید در یک توصیف جامع از ساختار و خدمتتان ابراز کنید.

  • در ابتدا درگیر نشانهگذاری و دستورزبان نشوید. در این مرحله تنها دغدغه‌‌ی شما باید این باشد که ایدههایتان را روی کاغذ بیاورید. زمانی که به فرم کلی طرح کسبوکارتان دست یافتید میتوانید برای ویرایش و تصحیح اشکالات وقت صرف کنید. طرح کسبوکارتان را به فرد دیگری بدهید تا آن را با دقت بخواند و به نظرات آنها راجع به متن اعتنا کنید.

۴. خودتان و کسبوکارتان را عرضه کنید

طرح کسبوکار با این هدف تنظیم میشود که به شما کمک کند خودتان را به بهترین شکل ممکن معرفی کنید. استعدادها، تجربیات و اشتیاق شما که با خود به کسبوکارتان میآورید منحصر به فرد هستند و برخی از قانعکنندهترین دلایل را برای سرمایهگذاری روی مفهومی که ارائه دادهاید فراهم میکنند. به خاطر داشته باشید که سرمایهگذاران بیشتر روی افراد سرمایهگذاری میکنند تا ایدههایی که آنها دارند. حتی اگر کسبوکار آیندهی شما رقبای زیادی داشته باشد یا سرآمد صنعتی خاص نباشد، شایستگیها و تعهدی که در طرح کسبوکارتان نشان میدهید میتواند حمایت دیگران را نسبت به شما جلب کند.

  • رزومهی شما به صورت پیوستی جداگانه به طرح کسبوکارتان ضمیمه میشود، بنابراین نباید در آن تمام مشاغلی که داشتهاید را ذکر کنید یا بنویسید که در دورهی لیسانس تاریخ هنر میخواندهاید. اما از برخی جنبههای پیشزمینهتان که حتی ممکن است به فعالیت اقتصادی تازهی شما بیربط به نظر برسند غافل نشوید. روی تجربههای کار گروهی، فرصتهای رهبری و موفقیتهایی که در سطوح مختلف به آن نائل آمدهاید تمرکز کنید.

۵. اطلاعات مالی خود را ارائه و توضیح بدهید

چطور میخواهید دیگران را به سرمایهگذاری روی تلاشهایتان ترغیب کنید؟ پاسخ این است: با داشتن اطلاعات شفاف، واضح و واقعبینانهی مالی که نشان میدهد نسبت به گفتههایتان آگاهید و درصدد پنهانکاری نیستید. برای اینکه سرمایهگذاران و وامدهندگان قانع بشوند که ماهیت کسبوکار شما ارزش دریافت حمایت را دارد صحت ارقام و تخمینها کاملا حیاتی است. اطلاعات مالی همچنین باید کاملا صادقانه و به شدت واضح باشند.

  • اگر از دستورالعملهای بانکها و مؤسسات مالی برای محاسبهی نرخ بازده کسبوکارها مطلع هستید میتوانید پیش از اینکه بانک این کار را بکند با استفاده از این دست الگوها اعتبار تخمینهایی را که دربارهی مسائل مالی شرکتتان داشتهاید خودتان بسنجید.
۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
امیرحسین جمشیدی

SWOT

 

 

با چشمان باز اگر بخواهیم قدم برداریم، حتما باید نگاهی بیندازیم اول به خودمان و وضعیتی که در آن هستیم (ضعف‌ها و قدرت‌هایمان) و سپس فرصت‌ها و تهدیداتی را که رو به رویمان است، بررسی کنیم و این یعنی

  SWOT:

  • Strengths: نقاط قوت
  • Weaknesses: نقاط ضعف
  • Opportunities: فرصت‌ها
  • Threats: تهدید‌ها

این روش برای اولین بار توسط این افراد مطرح شد:

  • Kenneth Andrews
  • Roland Christensen
  • Learned
  • William D. Book

تحلیل SWOT قبل از ورود به هر بازار و به طور کلی هر زمانی که می‌خواهیم بازخورد فعالیت‌هایبازاریابی و تبلیغات مان را افزایش دهیم بسیار ضروری‌ست.

در این روش، همه‌ی اِلِمان‌های داخلی و خارجی شرکت بررسی می‌شود و با کشف نقاط ضعف، قوت، فرصت‌ها و تهدیدها، شرکت شما آمادگی بیشتری در برابر پیش آمدهای آتی بازار خواهد داشت.

چه زمانی از SWOT استفاده کنیم؟

موارد اصلی کاربرد تحلیل SWOT این ۳ مورد می‌باشند:

  • در ابتدای طراحی کمپین‌های بازاریابی
  • اتخاذ سیاست‌های کاری متفاوت در کسب و کارتان
  • کشف موقعیت‌های مناسب برای اعمال تغییرات در شرکت

۲ نکته در تحلیل SWOT

۱) آندرو چارژ، مدیر عامل شرکت Money Crashers در این باره می‌گوید:

اشتباه اکثر مدیران این است که روند چنین تحلیلی را نادیده می‌گیرند و به یک حساب سرانگشتی و ذهنی راضی می‌شوند. اما هر کسب و کاری نیازمند دقیق‌ترین نوع تحلیل SWOT می‌باشد.

۲) «شاون والش» مدیر و مالک شرکت Paradigm Computer Consulting اعتقاد دارد که تحلیل SWOTT باید به صورت تیمی صورت گیرد:

بهتر است که علاوه بر رئیس شرکت و مدیران بازاریابی، دیگر کارمندان شرکت نیز درگیر فرآیند تحلیل SWOT باشند و آن‌ها نیز در شناسایی فرصت‌ها، تهدیدها و نقاط قوت و ضعف شرکت، سهمی داشته باشند. به نوعی تحلیل SWOT کسب و کارتان را به صورت تیمی انجام بدهید.

المان‌های آنالیز SWOT

معمولا برای تحلیل SWOT، جدولی ۴ ستونه و ۴ ردیفه درست می‌کنیم؛ سپس نقاط ضعف و قدرت، و فرصت ها و تهدیدها را در برابر هم (جهت مقایسه) قرار می‌دهیم.

تهدیدها

فرصت‌ها

نقاط ضعف

نقاط قوت

معمولا تهدیدهای خارجی و نقاط ضعف داخلی شرکت را رو به روی هم قرار نمی‌دهیم؛ هرچند ممکن است گاهی نیاز باشد تا آن‌ها را کنار هم داشته باشیم تا مثلا بتوانیم از تمام خطرات جدی شرکت، یک‌جا آگاه شویم و بتوانیم برای آن راهکار بیندیشیم (این موضوع در مورد نقاط قوت و فرصت‌های شرکت نیز صادق است).

وقتی که از همه‌ی ریسک های کسب و کارتان مطلع شدید، می‌توانید تصمیم بگیرید که آیا:

  • نقاط ضعف داخلی کسب و کارم را برطرف کنم؟
  • یا فعلا قید آن بخش از بازار را که تهدیداتی برایم دارد بزنم و بگذارم برای وقتی دیگر که آمادگی مقابله با آن را دارم.

عوامل درونی

دو حرف اول (S و W) که بیانگر نقاط قوت و ضعف هستند، هر دو از عوامل درونی مربوط به کسب و کارتان می‌باشند. عواملی درونی مانند موارد زیر که شما باید ببینید که در هر کدام از آن‌ها چه نقاط ضعف و قوتی دارید:

  • مسائل مالی: مانند بودجه، منبع درآمد، بدهی و…
  • ارتباطات بازاریابی: ویزیتورهای باتجربه، سیستم توزیع کالای قوی، خوش‌نامی و…
  • منابع فیزیکی: مانند موقعیت مکانی شرکت‌تان (همان آدرس دفتر!)، امکانات و تجهیزات  شرکت‌تان و…
  • منابع انسانی: کارکنان‌تان، طرفداران برندتان (و البته متنفران از برندتان!) و…
  • مسائل حقوقی: ثبت اختراع، حق مالکیت معنوی (که در ایران عملا کاربردی ندارد!)، ثبت  برند و سایر مسائل حقوقی
  • و…

ممکن است نقاط قوت یا ضعفی خارج از دسته‌بندی فوق داشته باشید. این دسته‌بندی صرفا یک نوع راهنما برای بهتر پیدا کردن نقاط قوت و ضعف‌تان است.

عوامل بیرونی

این عوامل، یا به صورت مستقیم یا به صورت غیر مستقیم بر کسب و کار شما تاثیر خواهد گذاشت. حالا ممکن است از دل آن فرصت‌هایی بیرون بیاید، یا از بخت بد، تهدیدهایی را به کسب و کارتان تحمیل کند:

  • وضعیت بازار: مانند محصولات جدید، تکنولوژی جدید یا مثلا تغییر نیازهای مشتری
  • وضعیت اقتصادی: وضع اقتصادی شهر، کشورتان یا جهان
  • بودجه‌رسانی: مثلا وام‌های مختلف یا تخفیف‌های مالیاتی و…
  • ارتباطات: فرصت‌ها و تهدیداتی که در ارتباطات‌تان (مثلا با تامین‌کنندگان، سهام‌داران،  شرکای تجاری و…) پیش می‌آید.
  • وضعیت سیاسی: قوانین جدید مجلس، قوانین حمایت از حقوق حیوانات، طرح‌های  ریاضت اقتصادی، طرح‌های حمایت از تولید داخلی و…
  • تقویم: ماه رمضان، زمستان سرد، عید نوروز، گرمای تابستان، ایام امتحانات و…

ماتریس SWOT

زمانی که نقاط قوت و ضعف، و فرصت‌ها و تهدیدها را شناسایی کردید می‌توانید از ماتریسSWOT برای طراحی یک استراتژی مناسب برای فعالیت‌هایتان کمک بگیرید. در این روش، می‌توانید به ۴۴ صورت مختلف استراتژی بچینید:

ماتریس SWOT
ماتریس SWOT
  • استراتژی‌های SO: از نقاط قوت‌تان برای بهره‌برداری از فرصت‌هایتان استفاده کنید.
  • استراتژی‌های WO: استفاده از فرصت‌هایی که می‌تواند در جهت رفع نقاط ضعف‌تان به  کار روند.
  • استراتژی‌های WT: یک نوع استراتژی دفاعی‌ست؛ وقتی که به خاطر ضعف‌هایمان  ممکن است از تهدیدها آسیب زیادی ببینیم.
  • استراتژی‌های ST: در این استراتژی، با استفاده از نقاط قوت‌تان، تهدیدات‌تان را خنثی  می‌کنید.    
 در ادامه شما را با تحلیل عملی اس دبیلیو او تی فروشگاه سام استور شمرون آشنا خواهم کرد،از آنجاییکه بنده مدیریت فروشگاه را بر عهده دارم علاوه بر تدویینSWOT
جداول IE را هم برای فروشگاه تدویین کرده ام
همچنین از ماتریس QSPM هم برای شما مثالی عملی انجام داده ام که قادر به مشاهده در ذیل هستید

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ماتریس IE فروشگاه سام استور

 

IFE=2/85 & EFE=3/25

با توجه به IFE و EFE فروشگاه سام استور،موقعیت استراتژیک سازمان در ناحیه رشد و ساخت میباشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT

·       (S)قوّت ها:

·         موقعیت مکانی مناسب

·         نام شناخته شده

·         پرسنل حرفه ای

·         واحد فروش قوی

·         گردش مالی بالا

·       (W)ضعف ها:

·         رقابت قیمتی به شدت بالا

·         رکود صنف

·         عدم وجود نمایندگی رسمی اپل در ایران

·         عدم ارایه ی آفرهای ویژه به مشتری

·         نبود سیستم CRM

·       (O)فرصت ها:

·         دست نیافتن رقبای بزرگ بین المللی به بازار ایران نظیر آمازون

·         بازار دست نخورده ی شمال تهران

·         مد شدن لاکچری لایف استایل و حضور اپل در این استایل

·         موقعیت بسیار خوب فروشگاه

·         حضور گارانتی دلتوس و بیمه البرز در فروشگاه

·         تنوع بالای اپل

·         نوع نگاه مشتری به برند اپل

استراتژی های تهاجمی

 

·         طراحی داخلی فروشگاه با طرح پشتیبانی بیمه دلتوس

·         سرمایه گزاری در تبلیغات مجازی

·         فروش پخش به همکار

استراتژیهای محافضه کارانه

·         ارایه ی تصحیلات با چک کارمندی

·         ایجاد یک سیستم CRM

·         اطلاع رسانی آفرها به مشتری با CRM

·         ارایه ی تمام خدمات استاندارد اپل استورهای دنیا

·       (T)تهدید ها:

·         قدرت اقصادی کم مردم

·         حضور تهدید بزرگی به نام دیجی کالا

·         رقیبی به نام سامسونگ

 

استراتژی های رقابتی

·         آموزش برتری های اپل نسبت به سامسونگ برای بخش فروش

·         ارایه ی تعدادی گیفت اکسسوری به مشتری با هر خرید حضوری

استراتژیهای تدافعی

·         به حداقل رساندن قیمت برای تمام دیوایس ها

·         ارایه ی خدمات نرم افزاری رایگان

·         تمرکز بر روی محصولات ارزان قیمت اپل نظیر iPhone SE

 

 

 

 

 

 

جدول QSPM

 

عوامل

 

 

 

طراحی  CRMو اطلاع رسانی آفرها به مشتری

 

 

حداقل رساندن قیمت برای تمام محصولات

 

دیزاین داخلی با بیمه دلتوس

AS

TAS

AS

TAS

AS

TAS

تطابق با چشم انداز

0.4

4

0.16

3

0.12

3

0.12

تطابق با SWOT

0.2

3

0.6

4

0.8

3

0.6

هزینه

0.05

3

0.15

3

0.15

3

0.15

زمان

 

0.1

2

0.2

3

0.3

2

0.2

ریسک

0.25

2

0.5

1

0.25

2

0.5

جمع

1

 

0.44

 

0.41

 

0.40

 

 

 

 

 

 

 

شناسنامه بر نامه اجرایی: طراحی  CRMو اطلاع رسانی آفرها به مشتری

اطلاعات

برنامه

 

زمان شروع: 1مرداد ماه زمان پایان : 1شهریور ماه   متولی برنامه : بخش فروش و بازاریابی

                                                  

اهداف و استراتژیهای بنیادی تحت پوشش برنامه : حفظ و نگهداری مشتریان فروشگاه و تبدیل آنها به مشتریان دائمی

شرح اقدامات اجرایی تحت برنامه: رسوخ در بازار   بودجه مورد نیاز : 40،000،000ریال

ردیف

اقدام اجرایی

زمان شروع

زمان خاتمه

منابع مورد نیاز

مسئول

بودجه

1

استخدام مسئولCRM برای تماس با مشتریان

15 تیر

20 تیر

درون سازمان

مدیریت
فروشگاه

20،000،000

2

آموزش
نحوه ی تماس با مشتری

20تیر

25 تیر

درون سازمان

مدیریت

فروشگاه

0

3

خریداری CRM

25 تیر

31 تیر

بیرون سازمان

مدیریت

فروشگاه

20،000،000

4

وارد کردن اطلاعات مشتریان درCRMوتماس با آنها

1 مرداد

30 شهریور

فاکتورهای خرید

مسئولCRM

0

 

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
امیرحسین جمشیدی

مسئاله یابی و راه حل یابی

در ادامه مطلب قبلی وبلاگ ابتدا به مسئله یابی و سپس به راه حل یابی می پردازیم بدین صورت که در مرحله مسئله یابی که با کمک کارشناسان و خبرگان صورت می گیرد، مهمترین مسئله با استفاده از روش هایی مانند روش دلفی و گروه نخبه اولیه مجتمع شناسایی می شود و فرآیند قبلی از شماره 1 و2 نیز در اینجا نیز عیناً طی می شود با این تفاوت که در مرحله سوم در یک جدول که شماره گذاری می شود تمام ایده ها از 3 مرحله پشت سر هم از شماره 1 تا آخرین ایده نوشته می شوند این کار به ازای هر شخص به صورت جداگانه به منظور ارزش گذاری ایده ها انجام می گیرد.

برای این کار ابتدا از فردی در گروه می خواهیم تا ایده ها را شماره گذاری کند و سپس از افراد می خواهیم تا یک ورق A4 را برداشته و در آن ستون هایی با عناوین شماره ایده، امکان سنجی و اثربخشی ایجاد کنند. سطرها را به تعداد ایده ها شماره بزنند. اینکه هر ایده چقدر اثر داشته و امکان پذیر است توسط افراد حاضر درجلسه بررسی می شود و این امر را می توان از جنبه های مختلف بررسی کرد برای ارزش گذاری از طیف لیکرت استفاده می کنیم. از افراد می خواهیم تا در هر سطر مربوط به یک ایده خاص اعداد مرتبط با امکانپذیری و اثر بخشی آن را از نظر خودشان بنویسند.

طیف لیکرت با 5 نقطه اهمیت بدین شکل است:

امکان سنجی: 

   بسیار امکان پذیر     امکان پذیر      معمولی     کم تر امکان پذیر      بسیار کم امکان پذیر

                          5                 4               3                2                    1

اثربخشی: 

  بسیار اثربخش     اثربخش      معمولی      کم تر اثربخش     بسیار کم اثربخش

                     5                4            3            2             1



در این گام به افراد ضریب اهمیت داده می شود. این کار با توجه به نظر مدیرعامل، مدیران بخش های مربوطه، صاحبان پروژه، کارشناسان و خبرگان صورت می گیرد.البته حتی المقدور سعی می شود که اشخاص متوجه نشوند چون ممکن است کسانی که وزن کمتری به انها اختصاص داده شده اضحار شکایت نمایند.

در  مرحله بعدی جدولی ترسیم می کنیم که در سطرهای آن، شماره های ایده ها و در ستون ها، اسامی افراد قرار بگیرند. در هر ستون و زیر اسم هر فرد دو قسمت امکان سنجی و اثرگذاری ایجاد می کنیم. چگونگی قرار دادن اعداد در خانه های جدول بدین شکل است که مثلاً فرد الف ایده شماره یک را بسیار امکان پذیر  و کم اثر دانسته است، در این صورت در سطر مربوط به ایده ی یک و ستون امکان سنجی فرد الف عدد 5 و در سطر مربوط به ایده یک و ستون اثرپذیری فرد الف عدد 2 (با توجه به طیف لیکرت که در بالا گفته شد) قرار می گیرد. برای تمامی افراد و ایده ها این روند انجام می گیرد و جدول پر می شود. 

پس از انجام مراحل گفته شده برای اینکه ضریب اهمیت افراد را هم دخیل کنیم، 2 ستون دیگر تحت عنوان امکان سنجی و اثربخشی به جدول اضافه می کنیم. برای ستون امکان سنجی، در هر سطر که مربوط به یک ایده مشخص است، اعداد مربوط به امکان سنجی تمامی افراد را با هم جمع کرده بر تعداد افراد تقسیم می کنیم و عدد بدست آمده را در همان سطر و در ستون جدید امکان سنجی وارد می کنیم. اینکار را برای تمامی ایده ها انجام می دهیم. در مورد ستون اثر بخشی، در هر سطر که مربوط به یک ایده مشخص است، اعداد مربوط به اثر بخشی  تمامی افراد را با هم جمع کرده بر تعداد افراد تقسیم می کنیم و عدد بدست آمده را در همان سطر و در ستون جدید اثر بخشی وارد می کنیم. اینکار را برای تمامی ایده ها انجام می دهیم. می توان این جدول با استفاده از نرم افزار Excel هم ترسیم و محاسبه کرد.

 در نهایت با توجه به مختصات بدست آمده برای هر ایده از دو ستون جدید امکان سنجی و اثربخشی، نموداری را ترسیم می کنیم که محور افقی آن امکان سنجی (از 0 تا 5 شماره گذاری شده) و محور عمودی آن اثربخشی (از 0 تا 5 شماره گذاری شده) باشد. هرکدام از این محورها با توجه به طیف لیکرت به 5 قسمت مساوی تقسیم می شوند و هر ایده به شکل مختصات یک نقطه در این نمودار نشان داده می شود. پس از نمایش تمام ایده ها در این نمودار، می توان فضای بدست آمده را به 4 قسمت مساوی یا بیشتر تقسیم نمود تا ایده های با اولویت تر که در بالای نمودار و سمت راست آن قرار دارند مشخص شوند. این ها ایده هایی هستند که دارای بیشترین امکان پذیری و اثربخشی می باشند. هیچ ایده ای را نادیده نمی گیریم و فقط آن ها را اولویت بندی می کنیم تا بتوانیم برای حل مسئله از بهترین آن ها بهره بگیریم. 


ایده هایی که امکان سنجی بیشتری دارند مهمتر هستند و ما هیچ ایده ای را دور نمی ریزیم فقط باید غنی شده و امکان انجام آن فراهم شود.

حتی گاهی اوقات دیده شده که هر ناحیه را نیز برای استفاده بهتر از روش بسشیج اندیشه ها به نواحی دیگیری تقسیم نمو ده اند.

۰ نظر موافقین ۰ مخالفین ۰
امیرحسین جمشیدی