مدیریت تجربه مشتری CEM

یان مک الیستر، مدیر و رئیس سابق مدیریت، شرکت فورد موتور: «در اواخر دهه ۱۹۸۰ کیفیت وجه تمایز بود. در دهه ۱۹۹۰ برند وجه تمایز بود. برای دهه ۲۰۰۰، تجربه مشتری متمایزگر خواهد بود.» 

 هدف مدیریت تجربه مشتری (CEM) ارائه یک پیشنهاد و تجربه برجسته و قابل اتکا به مشتریان است، به‌طوری‌که مشتریان ارتباطی عاطفی، دائمی و البته سودآور را با شرکت آغاز کنند. هر زمان که مشتری با شرکت ارتباط برقرار می‌کند و به‌صورت حضوری مراجعه می‌کند، در ذهن خود قضاوتی را از شرکت شکل می‌دهد که یا منجر به بازگشت وی به شرکت برای خرید بیشتر و توصیه و معرفی شرکت به سایرین خواهد شد یا برعکس باعث احساس عدم رضایت و دلسردی وی می‌شود. باید بدانیم که مشتریان امروزه انتظاری فراتر از دریافت محصول و خدمت باکیفیت را از شرکت دارند. آنها در هر ارتباط، یک تجربه منحصربه‌فرد و خاص را تقاضا می‌کنند. در واقع CEM به بررسی این لحظه‌های حساس می‌پردازد و اطمینان حاصل می‌کند که شرکت، کارمندانش، محصولاتش و به‌طور کلی خط مشی‌ای که دنبال می‌کند، همراستا با استانداردهای روز دنیا باشد تا بر اساس مهم‌ترین نیازهای مشتریان، رضایتمندی مشتری از مجموعه فعالیت‌های شرکت به بیشترین میزان خود برسد و یک تجربه ایده‌آل برای وی شکل بگیرد.

 

مدیریت تجربه مشتری:

این روش شامل مراحلی کاملا آزمایش‌شده است که به شرکت‌ها برای ارزیابی، طراحی، اندازه‌گیری و اجرایی کردن بیشینه‌ مشتری‌مداری کمک‌رسانی می‌کند. در نتیجه  اینکه این همسویی با مشتری به جای اینکه طبق تجارب شخصی و اتفاقی افراد صورت گیرد برحسب روش‌های علمی و قابل تکرار صورت می‌پذیرد و مشتری را همواره برای شرکت حفظ می‌کند.

 

  اهمیت مدیریت تجربه مشتری:

در دنیای کسب‌وکار امروزی، مشتریان به دنبال کالاهای عالی و با بهترین کیفیت هستند و در مقابل کسب‌وکار‌ها به دنبال کسب سود بیشتر و کاهش هزینه‌ها هستند، که این دو رویکرد در ظاهر دارای تضاد هستند اما در واقع همزاد هم هستند و شرکت باید به هر دو اینها توجه لازم را داشته باشد. بنابراین شاید مهم‌ترین چالش برای کسب‌وکار‌های امروزی ایجاد تعادل همزمان میان این دو باشد. با مدیریت تجربه مشتری، کسب‌وکار‌ها نه تنها به حداکثری رضایت مشتریان دست می‌یابند بلکه می‌توانند افزایش سود و حداقل هزینه‌ها را نیز برای خود فراهم آورند. برای رسیدن به تجربه مشتری موفق نیازمند مسیری نه چندان کوتاه‌مدت هستیم که در این مسیر کسب‌وکار و مشتریان هر دو با هم همسفر هستند. مهم آن است که مشتریان تنها مشتریان کنونی نیستند بلکه حتی مشتریان احتمالی که هنوز با کسب‌وکار تماس هم نداشته‌اند را هم شامل می‌شود و این فرآیند تا بعد از خرید کالا یا خدمت و مصرف آن هم ادامه یافته و یک رابطه بلندمدت را تداعی می‌کند تا به مشتریان وفادار برسیم.

 

مزایای مدیریت تجربه مشتری:

در راستای دستیابی به اهداف کسب‌وکار، مواردی وجود دارد که همیشه در کنترل شما نخواهند بود مانند کیفیت مواد اولیه، کانال‌های توزیع و انتظارات مصرف‌کنندگان نهایی. اما آنچه همیشه در کنترل کسب‌وکار است کیفیت تجربه درک شده توسط مشتری است. با مدیریت تجربه مشتری می‌توان به افزایش سوددهی شرکت یا کاهش هزینه‌ها دست یافت. ازجمله مزایای مدیریت تجربه مشتری:

1) افزایش وفاداری مشتریان و توسعه فرآیند خرید مجدد

2) ایجاد مزیت‌های رقابتی برجسته و دستیابی به رهبری بازار

3) افزایش درآمد و سوددهی کسب‌وکار

4) افزایش سهم بازار

5) افزایش مشتریان سودآور

6) توانایی نوآوری‌های هدفمند و معرفی محصولات جدید

7) افزایش تعهد کارکنان سازمان و مدیریت ریسک سازمانی

گام‌های پیاده سازی مدیریت تجربه مشتری در سازمان‌ها:

 

ارزیابی و طراحی مدل مدیریت تجربه مشتری

ارزیابی: در این مرحله به ارزیابی میزان مشتری مداری و تجربه مشتری در شرایط موجود شرکت پرداخته می‌شود و به وسیله روش‌های کیفی و کمی شکاف بین شرکت و مشتری را براساس استانداردهای CEM باید سنجش کنیم.

طراحی: پس از ارزیابی شرایط فعلی، با تدوین استراتژی مبتنی بر CEM، تولید استانداردهای مناسب، تعریف خط مشی و ترتیب دادن کارگاه‌های آموزشی، باید به طراحی و مستندسازی نتیجه مطلوب در مشتری‌مداری و خلق تجربه مشتری پرداخته شود.

 

  اجرای مدیریت تجربه مشتری

اجرا: به‌منظور ایجاد و حفظ تغییرات بلندمدت، باید به تکنیک‌های حفظ مشتری، افزایش سهم خرید مشتریان فعلی از شرکت و همچنین جذب مشتریان جدید پرداخته شود.

در مرحله اجرا بیشترین تمرکز، باید روی نقاط حساس از دیدگاه مشتریان باشد، نقاطی که خلق یک تجربه خاص و به یادماندنی در مشتری به‌طور مستقیم به واکنش‌های احساسی مربوط می‌شود که در این نقاط حساس قرار دارد.مشکل عمده کسب‌وکارهای موجود این است که نقاط حساس و کلیدی را از دیدگاه مشتری نمی‌نگرند.

 

  اندازه‌گیری مدیریت تجربه مشتری

اندازه‌گیری: برای اطمینان از کسب منافع پیاده سازی CEM در شرکت، به اندازه‌گیری دقیق و تطابق آنچه در عمل اتفاق می‌افتد با استانداردهای کیفی لازم برای تجربه مشتری و برند خلق شده برای شرکت باید پرداخته شود و در عین حال باید به امور مشتریان و کارمندان شرکت نظارت جامعی داشته باشیم.
پژوهش‌ها در این زمینه نشان می دهند تاثیر برنامه‌های CEM در درآمد خالص چشمگیر بوده است. برخی کسب‌وکارها یک افزایش 40 درصدی در درآمد و کاهش 80 درصدی را در هزینه‌های بازاریابی تجربه کرده‌اند. با این حال، این نتایج مثبت مالی (و همچنین دیگر مزایای CEM) از طریق استراتژی‌های رشد متوسط و بلندمدت متمرکز بر مشتری به دست می‌آید. به‌طور کلی با استقرار مدل مدیریت تجربه مشتری در سازمان شما، 20تا30 درصد پیشرفت کاری و درآمدی را می‌توان طی چند ماه تضمین کرد.

 

مترجمان: مسعود یگانه، حسن فرهاد

تعریف مارکتینگ پلن

---

طرح بازاریابی 

(Marketing Plan)

شروع فعالیت‌های تولیدی و سرمایه‌گذاری همیشه با مطالعه و برنامه‌ریزی علمی همراه است. در شرکتهای بزرگ قبل از شروع عملیات تولید، گروه تحقیقات و بازاریابی برای امکان سنجی در مورد مقبولیت کالا و نیاز بازار فعالیتهای خود را آغاز می‌کند.

شروع فعالیت‌های تولیدی و سرمایه‌گذاری همیشه با مطالعه و برنامه‌ریزی علمی همراه است. در شرکتهای بزرگ قبل از شروع عملیات تولید، گروه تحقیقات و بازاریابی برای امکان سنجی در مورد مقبولیت کالا و نیاز بازار فعالیتهای خود را آغاز می‌کند. همچنین در شرایطی که کالاهای تولید شده، فروش نمی‌روند و یا در رقابت با کالاهای مشابه، از بازار مناسبی برخوردار نیستند لازم است تا گروه تحقیقات و بازاریابی وارد عمل شده و برنامه ریزی ها و مطالعات لازم را برای دست یابی به اطلاعاتی در مورد موقعیت بازار و کالا انجام دهد. تمامی فعالیت‌های گروهی و انفرادی برای بازاریابی یک کالا باید حساب شده و در قالب‌های مشخصی تدوین شود و فعالیت‌های بدون مطالعه و برنامه‌ریزی باید حذف گردد. برای این منظور در بازاریابی هر کالا باید برنامه مربوط به آن کالا را با دقت و مطالعه فراوان تهیه کرد و در اختیار مدیران گذاشت تا تصمیم گیری های لازم را بر اساس آن انجام دهند.

طرح یا برنامه بازاریابی یکی از بخش‌های مهم طرح کسب و کار (Business Plan) به شمار می‌آید. از این رو فرایند برنامه‌ریزی بازاریابی بخش مهمی از فرایند برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی سازمانها تلقی می‌شود. طرح بازاریابی اهداف بازاریابی را تعیین می‌کند و راهبردهای دستیابی به آنها را پیشنهاد می دهد. البته نباید فراموش کرد که این طرح تمام اهداف و راهبردهای سازمان را دربر نمی‌گیرد.

● طرح بازاریابی چیست ؟

اصطلاح طرح بازاریابی برای تشریح روش‌های به کارگیری منابع بازاریابی برای رسیدن به اهداف بازاریابی به کار می‌رود. تقسیم بندی بازار، شناخت جایگاه بازار، پیش بینی اندازه بازار و برنامه‌ریزی سهم عملی بازار در مفهوم طرح بازاریابی جای می‌گیرند.

● مزایای طرح بازاریابی

طرح بازاریابی مزیتهای قابل توجهی برای سازمانها و شرکتها ایجاد خواهد نمود. برخی از این مزایا عبارتند از:

۱) استفاده بهتر از منابع شرکت

۲) شناخت فرصتهای بازاریابی

۳) تقویت روحیه جمعی

۴) تثبیت هویت سازمانی

۵) کمک به سازمان در دستیابی به اهداف

● ساختار طرح بازاریابی

چهارچوب کلی نوشتن یک طرح بازاریابی از ساختار زیر تبعیت می‌کند و محتوای آن نیز بر اساس برآوردها و مطالعات انجام شده تغییر خواهد کرد.

▪ خلاصه مدیریتی

این بخش شامل اطلاعاتی جامع و سطح بالا از برنامه بازاریابی است که در اختیار مدیران قرار می‌گیرد و آنها را به مطالعه جزییات طرح راغب می‌سازد. از آنجاکه غالب مدیران همواره دچار کمبود وقت هستند، طرح بازاریابی را با عجله و نگاهی گذرا بررسی می‌کنند و در نتیجه ممکن است پیام و منظور اصلی طرح را به روشنی درک نکنند. ازاینرو لازم است چکیده کاملی از طرح را در یک و حداکثر دو صفحه تهیه کرده و در چند خط پایانی نیز اطلاعات مربوط به مسائل مالی مورد نیاز متذکر گردد. این خلاصه به عنوان یک ابزار ارتباطی برای کارمندان و مشتریان بالقوه که می‌خواهند از ذهنیات و اندیشه ما آگاه شوند از اهمیت زیادی برخوردار است.

▪ تحلیل موقعیت

یکی از بخش‌های مهم و برجسته در یک طرح بازاریابی تحلیل موقعیت است که از جنبه‌های مختلف تهیه و ارائه می‌شود. تحلیل شرکت، تحلیل مشتری، تحلیل رقبا، تحلیل همکاران، تحلیل محیط و تحلیل SWOT از جمله تحلیل‌های است که در این بخش می‌بایست صورت پذیرند. SWOT نوعی تجزیه و تحلیل سازمانی است که سازمانها را قادر می‌سازد منابع داخلی خود را در دوره‌های قدرت و ضعف تجزیه و تحلیل کرده و آنها را در برابر محیط خارجی در دوره‌های فرصت‌ها و تهدیدها با هم هماهنگ کنند.

▪ بخش بندی بازار

در این قسمت بر اساس اولویت‌های مختلف، نسبت به بخش‌بندی بازار اقدام می‌شود. اطلاعات مروبط به هر یک از این بخش‌ها بر اساس مواردی مانند درصد فروش، نیازهای بازار، نحوه مصرف، نحوه دسترسی و میزان حساسیت به قیمت، استخراج می‌گردد.

▪ راهبردهای بازاریابی تناوبی

این قسمت از کار با تهیه لیستی از پیشنهادهای مختلف قبل از رسیدن به راهبرد نهایی همراه است. برای این کار باید اولویت‌هایی را تعیین کرد. اولویت‌ها شامل تخفیف در قیمت محصولات، نحوه بازآفرینی نام تجاری، موقعیت‌یابی بوسیله جایزه دادن، محصولات با ارزش و… می‌باشد.

▪ راهبردهای گزینش شده بازاریابی

در این قسمت باید به علل گزینش یک راهبرد خاص بپردازیم. برای این منظور می‌بایست شاخص‌های بازاریابی مختلط که شامل محصول، قیمت، توزیع و ترویج است مورد توجه قرار گیرند.

۱) محصول: مباحث مربوط به محصول باید در مورد مزایای استفاده از محصول باشد و به تشریح مواردی از قبیل نام تجاری کالا، کیفیت، خدمات پس از فروش و … بپردازد.

۲) قیمت: بحث در مورد راهبردهای قیمت شامل متغیرهای لیست قیمت، تخفیفها، شرایط پرداخت و … می‌شود.

۳) توزیع: موارد مربوط به توزیع شامل کانالهای مختلف توزیع، واسطه‌ها، امور لجستیک شامل جابجایی، انبار و پیگیری سفارشات است.

۴) ترویج: شامل فعالیتهای مربوط به روابط عمومی، برنامه‌های تبلیغاتی، فروش شخصی و … می‌باشد.

● برنامه ریزی های کوتاه مدت و بلند مدت

در این قسمت بر اساس مراحل بالا برای پیاده‌سازی طرح، برنامه‌ریزی و زمان‌بندی‌های لازم صورت گرفته و زمان دست‌یابی به هر یک از اهداف تعیین شده ذکر می‌گردد.

● نتیجه

بخش پایانی شامل خلاصه‌ای است از مطالب تهیه شده در بخشهای قبل که بیان کننده نتایج طرح است. از جلمه موارد مربوط به این بخش می‌توان ضمیمه‌ها، آمار و برآوردهای بازار، جداول، سود و … را نام برد

منبع : مجله اینترنتی ویستا

---

تفاوت بین Slogan و Tagline در چیست ؟

بازاریاب های حتی کهنه کار هم ، هر  کدام تعریفی متفاوت از Slogan و Tagline دارند . شاید بارها با این موضوع برخورد کرده باشید که آیا Tagline ، شعار اصلی یک برند است یا Slogan این نقش را ایفا می کند ؟ برخی هم بر این اعتقادند که کاربرد این دو کلمه یکی است و تفاوتی ندارند . حق هم دارند ، چرا که در زبان فارسی ، این دو واژه ، هردو یک ترجمه دارند ؛ شعار . در واقع معادل فارسی هر دو کلمه ، یکی است.

اما اگر این دو واژه یک مفهوم دارند ، چرا در زبان تبلیغات از دو واژه استفاده شده است ؟

طبیعی است که استفاده از هر کدام، هدفی متفاوت برای رساندن پیام برند دارد و حامل نوعی متفاوت از پیام هستند.

این تفاوت را درک کنیم ؛

می توان این چنین تعریف کرد که Slogan  مایعی است که انعطاف پذیر است و Tagline تقطیر ، که هویت و ارزش برند است. Tagline شعاری است که یاری رسانِ نام تجاری برند است. در واقع تعریفی کلی و جامع از برند است و همیشه زیر نام برند می نشیند. در حالی که Slogan بیشتر در معرفی کردن محصولی از یک برند ، در یک کمپین کوتاه مدت یا برای نیازی موقتی به کار می رود. از طرف دیگر ، این امکان وجود دارد که Tagline با تغییر رویه ی برندی تغییر کند، اما این قضیه دقیقاً به مسئله   re-branding و re-position  بر می گردد که باز هم این دو واژه توضیحات مفصلی دارند.

Slogan به طور مداوم با توجه به نیازهای بازار یا با توجه به نگرش ها تغییر می کند ، بنابراین به طور کل این نوع شعار موقتی است. برای درک بهتر این مسئله ، بهتر است مثال بزنیم. شعار تجربه زندگی دیجیتال با ایرانسل ، شعاری است که همیشه زیر نام این برند و زیر لوگویش جا خوش کرده است ، بنابراین واژه Tagline برای این نوع صحیح است و با " یک تغییر بزرگ زندگی کنید" ؛ شعاری است که در مدتی کوتاه برای کمپین اینترنت همراه این برند به کار می رفت ، بنابراین واژه Slogan  نوع این شعار است.

همچنین شعار "هیچ کس تنها نیست" ، از ابتدا با برند همراه اول همراه بوده است و زیر لوگوی این برند می نشیند که به آن Tagline می گوییم. و شعار "از این جیب به اون جیب" یک شعار موقتی برای معرفی یکی از آفرهای این برند استفاده می شد ، بنابراین به آن Slogan می گوییم.

از طرف دیگر برندی مانند اسنوا ، در ابتدا با شعار "انتخاب ملی ایرانیان" خود را مطرح کرد که این شعار زیر لوگوی این برند می نشست و طبیعتاً به آن Tagline می گوییم. و سپس بعد از سالها ، با تغییر نگرش ها در بازار لوازم خانگی ، شعار دیگری را جایگزین کرد تحت عنوان  "روی ما حساب کنید" . لازم به ذکر است این شعار نیز همان Tagline  است ، چرا که این برند با توجه به تغییر رویه و تغییر نگرش ها ، در واقع re-branding  کرده است و این شعار نیز زیر لوگوی این شرکت می نشیند.

بنابراین وقتی سازمان یا شرکتی می خواهد Tagline را برای برندش برگزیند بایستی به اهداف سازمانی ، تاریخچه ، عملکرد کلی و به طور کل آنچه که شرکت برای آن برخاسته است را در نظر بگیرد .

امیدوارم تفاوت میان
 این دو واژه دقیق تر مشخص شده باشد . شاید بایستی واژگان فارسی معادل این دو واژه ی خارجی را پیدا کرد . یا بایستی بپذیریم با زبان تبلیغات آشنا شویم و با همان زبان کار کنیم و یا تصمیم گرفته شود تا واژه های فارسی صحیحی را جایگزین این دو واژه کنیم .

تفکر خارپشت و روباه در بازاریابی

"روباه خیلی چیزها می داند،ولی خارپشت فقط یک چیز خیلی مهم را میداند"

 ماجرای خارپشت و روباه برمی‌گردد به شعر “آرخیلوخوس” در یونان باستان که سروده است: «روباه بسیار چیزها می‌داند، اما خارپشت یک چیز بزرگ می‌داند». روباه موجودی چابک و حیله‌گر است که برای شکار خارپشت، راه‌های مختلفی را به کار می‌گیرد. همه روزه روباه در اطراف لانه خارپشت پرسه می‌زند و در انتظار فرصتی طلایی می‌ماند تا خارپشت را شکار کند. در عوض خارپشت موجود کوچکی است که آهسته حرکت می‌کند و به راحتی در کمین روباه قرار می‌گیرد.

 وقتی که روباه تمامی روش‌های ممکن را برای حمله به شکارش به کار می‌گیرد، خارپشت تنها یک کار انجام می‌دهد؛ خودش را جمع می‌کند و در حصار خارهایش پنهان می‌شود. به قدری خارپشت این تنها روش دفاعی‌اش را عالی انجام‌ می‌دهد که همیشه پیروز می‌شود و هیچ کس ندیده روباهی توانسته باشد خارپشتی را شکار کند!

حرفه‌ای‌‌ بودن با تمرکز رابطه مستقیم دارد. یک جراح قلب قطعا می‌تواند جراحی‌های عمومی را هم انجام دهد، ولی  خوب می‌داند که برای حرفه‌ای ماندن، نباید به درآمد کم‌ترِ عمل جراحی عمومی چشم بدوزد، زیرا در این صورت، برند شخصی‌اش به عنوان یک جراح حرفه‌ای قلب، شکل نمی‌گیرد.

شرکت‌ها هم اگر می‌خواهند به عنوان بهترین در صنعت خودشان شناخته شوند، باید از تنوع در محصولات و خدمات پرهیز کنند و از این شاخه به آن شاخه نپرند. این تصمیم با تمام مزایایش، یک ریسک بزرگ دارد  و آن،  تغییرات محیطی است. گاهی اوقات تغییرات در کسب و کار به قدری سریع و عمیق انجام می‌شود که تا به خودتان می‌آیید، متوجه می‌شوید که محصول یا خدمت شما منسوخ شده و مشتریان‌تان به روش دیگری نیازشان را برآورده می‌کنند. این‌جاست که اگر همراه با تغییرات، متحول نشوید، محکوم به شکست خواهید بود.

 تقابل نگرش خارپشت و روباه، همیشه بین بازاریابان و صاحبان کسب و کار وجود داشته است. به عنوان مثال، نتایج تحقیقات نویسندگان کتاب “خوب به عالی”، اثربخش بودن تفکر خارپشتی را اثبات می‌کند. این تیم، مطالعات وسیعی بر روی شرکت‌هایی که سود مرکب آن‌ها بیش از سه برابر بازار سهام بوده، انجام دادند و مشاهده‌ کردند که این شرکت‌ها، استراتژی تمرکز را در دستور کار خود قرار داده بودند. به این معنی که فقط یک کار به خصوص انجام می‌دادند و در آن کار، حرفه‌ای‌تر از هر شرکت دیگری بودند.

 به عنوان مثال،‌ ژیلت یک نمونه شناخته شده از آن‌ها است. طبق گزارشاتی که هم‌اکنون بر روی وب‌سایت Forbes قرار داد، برند ژیلت با ارزش ۲۰۰ میلیارد دلار، بیست و ششمین برند با ارزش جهان است و فروشی معادل ۸ میلیارد دلار دارد. در این گزارش اعلام شده که ۷۰ درصد سهم بازار تیغ اصلاح جهان در اختیار ژیلت قرار دارد و این درصد واقعا فوق‌العاده است.

 مالکان برند ژیلت یعنی شرکت پروکتر اند گمبل (P&G) سال‌ها پیش وقتی شاهد موفقیت این برند بودند، وسوسه شدند که محصولات دیگری در صنعتی آرایشی و بهداشتی، نظیر مسواک با برند ژیلت به بازار عرضه کنند. مشاوران بازاریابی این شرکت تحلیل کردند که موفقت برند ژیلت به دلیل تخصصی بودن آن در بخش اصلاح است و اگر برند بر روی محصولات دیگر هم مشاهده شود، هویت خود را از دست خواهد داد، به طوری که ممکن است باعث افت فروش تیغ اصلاح هم بشود. در نتیجه، این شرکت، اورال-بی (Oral-B) را خرید و برندی جدید و حرفه‌ای در آن بخش از بازار ایجاد کرد.

 از طرف دیگر، بعضی بازاریابان و استراتژیست‌ها مخالف این نظر هستند و معتقدند که نباید تمامی تخم مرغ‌ها را در یک سبد گذاشت. این کار، ریسک کسب و کار را بالا می‌برد و اگر آن برند یا محصول به هر دلیلی دچار مشکل شود، تمامی کسب و کار با خطرات جدی مواجه خواهد شد. از نمونه‌های بسیار موفق این نظریه می‌توان به سامسونگ اشاره کرد که محصولات بسیار متنوعی از قبیل گوشی هوشمند و تبلت، تلویزیون و صوتی تصویری، مونیتور و چندکاره و همچنین تمامی لوازم خانگی را تولید می‌کند و در همه این بازارها، بسیار موفق هست.

 در قسمت قبل گفتیم شرکت‌هایی که تفکر خارپشتی دارند، فقط یک کار انجام می‌دهند ولی آن را بهتر از هر سازمان دیگری اجرا می‌کنند. به عنوان مثال، برندهایی مانند بستنی اکبر مشدی، سمنوی عمه لیلا و حلیم سید مهدی، نمونه‌‌هایی از برندهای قدیمی ایرانی هستند که پس از ده‌ها سال، هنوز هم در بازار حضور دارند و رقابت می‌کنند. این کسب و کارها به همان شکل سنتی اداره می‌شوند و با وجود این که مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) آن‌ها بسیار ضعیف است، ولی باز هم مردم برای خرید محصولاتشان، صف می‌کشند.

 در حوزه سازمانی، تفکر خارپشتی در برندهایی نظیر بوتان، آبسال، اخوان، آیدین، کاچیران، هاکوپیان، تک ماکارون، گلبافت، پارچه مقدم و… مشاهده می‌شود. این شرکت‌ها، یک بخش از بازار را مورد هدف قرار داده‌اند و از شناخته‌ شده‌های صنعت خود هستند.

نمونه‌ای موفق از هماهنگ شدن با تغییرات محیطی را نیز می‌توانیم در مخابرات کشور خودمان ببینیم. حدود سه چهار سال پیش که گوشی‌های هوشمند کم کم وارد بازار ایران می‌شدند، بازار اپلیکیشن‌های ارتباطی مانند وی‌چت داغ شد. امکان ارسال پیام متنی و مکالمه اینترنتی توسط این برنامه‌ها، سایر کاربران را ترغیب کرد که برای کاهش هزینه‌های تلفن، گوشی هوشمند بخرند.

مخابرات و اپراتورها که احساس کردند این هجوم مردم باعث می‌شود تا درآمدشان به شدت پایین بیاید، در اقدامی اولیه،‌ تمامی این شبکه‌ها را فیلتر کردند. نیاز کاربران به ارتباط کم هزینه، همچنان پا بر جا بود و هر روز یک روش جایگزین ارائه می‌شد. نهایتا مخابرات به این نتیجه رسید که مدل کسب درآمد خود را از فروش پیامک و تماس صوتی، به فروش دیتا و بسته‌های اینترنتی تغییر دهد و خود را با تغییرات تکنولوژی هماهنگ کنند.

تصور کنید فقط حجم داده مربوط به ویدئوها و فایل‌های صوتی که این چهارده میلیون کاربر ایرانی تلگرام هر روز دانلود و آپلود می‌کنند چقدر است و چه میزان از این داده‌ از طریق سیستم مخابرات و اپراتورها منتقل می‌شود. بی دلیل نیست که هر وقت اختلالی در تلگرام رخ می‌دهد، مخابرات به سرعت اطلاعیه می‌دهد که قصد فیلتر کردن این شبکه را ندارد  و خطوط قرمز آن‌ها فقط کانال‌های غیر اخلاقی یا مخلّ امنیت ملی است.

 نقطه مقابل، مجموعه‌هایی هستند که با تنوع محصول یا تنوع برند، همزمان چند بخش از بازار فعالیت می‌کنند. به عنوان مثال شرکت گلستان فعالیت‌ خود را با “چای گلستان”  آغاز کرد و در ادامه محصولاتی نظیر برنج، پسته، یخ‌چای‌، دمنوش، زعفران، ادویه‌جات، حبوبات و کشمش را به فهرست محصولات برند گلستان افزود. در حال حاضر این گروه صنعتی، برندهای پردیس، تویینینگز، هاتی کارا، رویال و گل کیس را هم توسعه می‌دهد.

 نمونه دیگر، شرکت گلرنگ است که برندینگ خود را با شامپو شروع کرد ولی پس از توسعه، به گروه صنعتی گلرنگ تبدیل شد و با معرفی برندهای اَوه، اکتیو، سافتلن، فامیلا، اویلا و… بازارهای خود را توسعه داد. اگر نگاهی به وب‌سایت گلرنگ بیاندازید،‌ مشاهده می‌کنید که گستره کسب و کار این گروه به صنایع متنوعی مانند چاپ و بسته‌بندی،‌ دارویی، آموزشی، سلولوزی، بیمه، پوشاک،‌ ساختمان، الکترونیک و… افزایش پیدا کرده است.

 پالاز موکت، با افزودن کاغذ دیوای و لمینیت به محصولاتش، در سال ۱۳۹۲ برند خود را به پالاز تغییر داد.

 دیجی‌کالا یکی از کلاسیک‌ترین نمونه‌های تبدیل از تفکر تمرکز به تنوع است. این وب‌سایت با هدف “فروش کالای دیجیتال” آغاز به کرد و پس از شناخته شدن، اقدام به ریبرندینگ (ReBranding) نمود و “فروش دیجیتالی کالا” را در دستور کار قرار داد. امروز شما در سایت دیجی‌کالا می‌توانید محصولاتی در زیر مجموعه‌های لوازم خانگی، زیبایی و سلامت، فرهنگ و هنر، ورزش و سرگرمی و مادر و کودک ببینید.

 نمونه کلاسیک خارجی این مساله، اخبار اولیه‌ای است که از  ورود شرکت پپسی به بازار موبایل خبر می‌دهد. این شرکت به طور رسمی اعلام کرده که در حال دریافت مجوزهای همکاری با شرکت‌های چینی در تولید و عرضه گوشی‌های هوشمند و تجهیزات جانبی آن است. البته این شرکت،‌ قبلا هم در زمینه صنعت سرگرمی در چین سرمایه‌گذاری کرده بود.

بیزینس پلن چیست و چگونه می‌توان آن را طراحی کرد؟ (بخش اوّل)

بیزینس پلن چیست و چگونه می‌توان آن را طراحی کرد؟

اگر برای شروع کسب‌وکارتان با کسی مشورت کنید ممکن است به شما توصیه کند: «اول بیزینس پلن کارت را طراحی کن.» اما بیزینس پلن چیست؟ بیزینس پلن که آن را به «طرح کسب‌وکار» ترجمه می‌کنند به منظور کمک به شما برای رسیدن به اهداف کسب‌وکارتان طراحی می‌شود. وقتی طرح کسب‌وکار را به صورت شفاف و متقاعد‌کننده تنظیم کنید، در هر مرحله از کار تمرکزتان را برای رسیدن به اهداف فردی و مالی هدایت خواهد کرد. یک بیزینس پلن خوب همچنین می‌تواند افراد و سازمان‌هایی مانند بانک‌ها را به سرمایه‌گذاری در کسب‌وکار شما ترغیب کند. در این نوشته طی سه بخش کلی به این سؤال جواب می‌دهیم که بیزینس پلن چیست و چگونه می‌توان آن را به درستی طراحی کرد.

بخش اول: انجام کارهای لازم

۱. تحلیل بازارهای بالقوه برای کسب‌وکار شما

بررسی کنید که کدام بخش‌ از بازار (محلی و/یا جهانی) به دنبال استفاده از محصول یا خدمت شما خواهند بود. برای پیدا کردن جواب این سؤال حدس و گمان کافی نیست و باید تحقیقاتی صحیح و هوشمندانه انجام بدهید. باید اطلاعات موجودِ به دست آمده از مشاهدات و تحقیقات دیگران را تحلیل کنید و آن را در کنار اطلاعاتی قرار بدهید که حاصل مشاهدات و روش‌های جست‌وجو‌ی خودتان هستند.

در تحقیقات خود موارد زیر را بررسی کنید:

• آیا بازار مناسبی برای این محصول یا خدمت وجود دارد؟
• مشتریان بالقوه‌ی شما در چه محدوده‌ی سنی‌ای قرار دارند؟
• آیا محصول یا خدمت شما برای گروه اقتصادی یا قومیِ خاصی جذاب است؟
• آیا فقط افراد متموّل می‌توانند از پس پرداخت هزینه‌ی محصول‌تان بربیایند؟
• آیا مشتری ایده‌آل شما در منطقه یا محله‌های خاصی زندگی می‌کند؟

۲. مشخص کردن اندازه‌ی کسب‌وکار

آنچه در این مرحله اهمیت دارد این است که تا حد امکان بازار و محصول‌تان را به طور صریح مشخص کنید. برای مثال اگر قرار است صابون تولید کنید، شاید فکر کنید که هر بدن آلوده‌ای به محصول شما نیاز خواهد داشت، اما شما نمی‌توانید بازار هدف اولیه‌ی خود را جمعیت ساکن روی زمین در نظر بگیرید. حتی وقتی محصولی تولید می‌کنید که مانند صابون تا این حد کاربرد جهانی دارد، همچنان لازم است در قدم اول گروه مشتریانی را انتخاب کنید که کوچک‌تر و هدف‌گذاری‌شده‌تر باشند. مثلا کودکان زیر هشت سال که ممکن است صابون با رایحه‌ی آدامس بادکنکی را دوست داشته باشند، یا مثلا صابونی مخصوص مکانیک‌ها. با این کار می‌توانید روی اطلاعات جمعیت‌شناختی افراد تحلیلی ویژه داشته باشید.

• در هر یک از جمعیت‌های مورد نظر چند مکانیک هست که به صابون احتیاج داشته باشد؟
• در ایران چند کودک زیر هشت سال وجود دارد؟
• این تعداد افراد ماهانه یا سالانه چه تعداد صابون مصرف می‌کنند؟
• چه تعداد تولید‌کننده‌ی صابون همین حالا از بازار صابون سهمی در اختیار دارند؟
• اندازه‌ی کسب‌وکار رقبای آینده‌ی شما چیست؟

۳. نیازهای اولیه‌ی شرکت‌تان را تعیین کنید

برای شروع به چه نیاز دارید؟ چه بخواهید شرکتی را با ۳۰۰ کارمندش بخرید و چه بخواهید با افزودن یک خط تلفن به میز کار منزل‌تان شرکت خودتان را تأسیس کنید، باید فهرستی از آنچه نیاز دارید تهیه کنید. برخی از موارد فهرست شما ممکن است مواد قابل‌لمس مانند ۵۰۰ پوشه‌ی بایگانی و یک قفسه‌ی بزرگ باشد که آنها را در آنجا انبار کنید. اما برخی از موارد ملموس نیستند مانند مقدار زمانی که باید برای طراحی محصول یا انجام تحقیق درباره‌ی مشتریان بالقوه صرف کنید.

۴. تهیه‌ی نمونه‌ی محصول

اگر خواسته باشید تله موشی بهتر از انواع موجود بسازید، شاید با بطری استفاده شده‌ی آب معدنی و گیره‌های کاغذ که خمشان کرده‌اید یک نمونه‌ی اولیه از محصول‌تان ساخته باشید، اما برای جلب سرمایه‌گذاران، به مدلی مستحکم‌تر و جذاب‌تر احتیاج دارید. تله موش شما دقیقا چه شکلی دارد؟ به چه موادی برای ساخت آن احتیاج دارید؟ آیا به پول نیاز دارید تا با تحقیق و توسعه (research and development) برای اصلاح سازه‌ی بطری و گیره‌ی کاغذ خود، کاری انجام بدهید؟ آیا باید مهندسی را استخدام کنید که طرح صحیح محصول را برای تولید بکشد؟ آیا باید این ابداع را ثبت کنید؟ آیا باید استاندارهای ایمنی ادارات دولتی مربوط را برای ساخت تله موش بررسی کنید؟

۵. مکان‌های ممکن برای راه‌اندازی کسب‌وکار آینده‌تان را بررسی کنید

اگر می‌خواهید رستوران باز کنید با آژانس‌های املاک محدوده‌ی مکان مورد نظر تماس بگیرید و به فضاهای خرده فروشی آن محله سر بزنید. جدولی از گران‌ترین و ارزان‌ترین جاها بر حسب منطقه و متراژ آن تهیه کنید. سپس محاسبه کنید که به چه میزان فضا احتیاج دارید و چه مقدار پول می‌توانید به اجاره اختصاص بدهید.

۶. هزینه‌ی استارتاپ خود را تخمین بزنید

فهرست تمام موارد ملموس و غیر از آن را که برای سر پا نگه داشتن استارتاپ‌تان به آن نیاز دارید فراهم کنید. چه هزینه‌ی خرید کامپیوترهای پیشرفته باشد یا راه‌اندازی یک خط تلفن جدید، مجموع هزینه‌ی تخمینیِ تمام موارد فهرست معادل با هزینه‌ی استارتاپ شما خواهد بود. اگر در تخمین‌های شما موردی وجود دارد که هزینه‌ای نامعقول به دنبال دارد، به دنبال جایگزینی برای آن بگردید. اما به یاد داشته باشید که بهتر است هر موردی را که واقعا به آن احتیاج دارید همراه با تخمینی معقولانه از هزینه‌ی آن در فهرست ذکر کنید تا پول کم نیاورید یا در بازپرداخت وام دچار مشکل نشوید. در تخمین هزینه‌ها صادقانه و محافظه‌کارانه عمل کنید اما در عین حال خوشبین باشید.

• در ابتدای کار به دنبال بهترین‌ها نباشید. می‌توانید از تزئینات پرهزینه‌ی یک شرکتِ باسابقه صرف نظر کنید و در ابتدای کار به ملزومات اولیه بچسبید. چیزی را بخرید که استطاعت آن را دارید، برای‌تان کار می‌کند و واقعا به آن نیاز دارید؛ غیرضروری‌ها را نخرید.

۷. خودتان را جای سرمایه‌گذاران احتمالی بگذارید

از خودتان بپرسید: «اگر می‌خواستم x ریال روی یک ایده یا مفهوم، یا حتی یک محصول، سرمایه‌گذاری کنم، انتظار داشتم چه اطلاعاتی در اختیارم قرار بگیرد؟» سپس تا جایی که امکان دارد اطلاعات به دردبخور و معتبر را جمع‌آوری کنید. بر حسب محصول یا ایده‌ای که دارید ممکن است لازم باشد برای دستیابی به اطلاعات مرتبط تحقیقات گسترده و دشواری را انجام بدهید.

• اگر متوجه شدید که برخی، یا حتی تمامِ ایده‌هایتان توسط بازار تأمین شده خودتان را نبازید. از این واقعیت چشم نپوشید، در عوض روی آن کار کنید. آیا هنوز می‌توانید کار یا محصول بهتری به نسبت رقبا ارائه بدهید؟ در موارد بسیاری این کار امکان‌پذیر است، شما بازار را به خوبی شناخته‌اید و می‌دانید که چطور می‌توانید از راهی که رقبا آن را پیش نگرفته‌اند ارزشی تازه بیافرینید. در موارد دیگر ممکن است نیاز باشد که دامنه‌ی تمرکزتان را به نسبت رقبایی که دارید، محدودتر یا گسترده‌تر کنید.

۸. سرمایه‌گذاران احتمالی را مشخص کنید

بانک‌ها و دیگر منابع تأمین مالی به خاطر چشم و ابروی افرادی که ایده‌‌های جالب تجاری دارند به آنها وام نمی‌دهند! آنها از دستورالعمل‌های مشخصی برای تخمین و مدیریت ریسک استفاده می‌کنند تا مطمئن شوند با سرمایه‌گذاری در کسب‌وکار شما سود می‌کنند. وام‌دهندگان معمولا برای وام دادن به شما به سرمایه، ظرفیت، وثیقه، شرایط و صفات اختصاصی یک کسب‌وکار توجه می‌کنند. لازم است پیش از جست‌وجو برای سرمایه‌گذار تمام این موارد را به خوبی پوشش داده باشید.

بیزینس پلن چیست و چگونه می‌توان آن را طراحی کرد؟ (بخش دوم)

 ساختار دادن به کسب‌وکار

۱. شرکت‌تان را تعریف کنید

تا وقتی مطمئن نشده باشید که دلیل وجود شرکت‌تان چیست طرح کسب‌وکار کمکی به شما نمی‌کند. قرار است چه کاری برای دیگران انجام بدهید؟ خدمتی یا محصولی که فراهم یا تولید می‌کنید چیست؟ تمام نیازهای به خصوصی را که شرکت شما تأمین خواهد کرد یادداشت کنید. سرمایه‌گذاران احتمالی نیاز دارند مطمئن بشوند که کسب‌وکار شما در بازار برای آدم‌هایی که قرار است از محصول یا خدمات‌تان استفاده کنند مفید و قابل عرضه است. بنابراین روی نیازهای خارج سازمان که شرکت پاسخگوی آنهاست متمرکز شوید.

محصول یا خدمت شما چگونه زندگی مشتریان را بهبود خواهد داد؟ ارزان‌تر، امن‌تر یا کاراتر است؟ آیا رستوران شما با فراهم کردن طعم‌های تازه غذاهایی مدهوش کننده به مشتری ارائه می‌دهد؟ آیا تله موش‌های جدید شما به مردم امکان می‌دهد بدون احساس انزجار شدید موش‌ها را به دام بیندازند؟ آیا صابون‌های شما که رایحه‌ی آدامس بادکنکی دارند بچه‌ها را با موفقیت به پذیرش حمام شبانه‌ ترغیب می‌کنند؟

۲. استراتژی برنده را انتخاب کنید

زمانی که مزیت رقابتی‌ای را که شرکت‌تان فراهم می‌کند پایه‌ریزی کردید قادر خواهید بود بهترین استراتژی را برای دستیابی به هدف‌تان انتخاب کنید. خدمت یا محصول‌تان را چطور متمایز خواهید کرد؟ گرچه میلیون‌ها نوع کسب‌وکار وجود دارند چند استراتژی عمده هست که می‌تواند هر تجارتی را به موفقیت برساند. اولین گام برای انتخاب استراتژی کارآمد این است که برای محصول یا خدمتی که ارائه می‌دهید مزیتی رقابتی داشته باشید.

• مزیت رقابتی شما می‌تواند شامل طراحی ویژگی‌هایی خاص باشد که در محصولات رقیب وجود ندارند؛ می‌تواند شامل ویژگی‌های خدمت رسانی برتر به مشتریان مانند تحویل سریع‌تر، قیمت کمتر یا فروشندگانی باملاحظه‌تر باشد.
• در حالی که بسیاری از شرکت‌ها به خودشان اطمینان دارند، شرکت شما می‌تواند با ساختن تجربه‌ای فراتر از حد متوسط انتظاراتِ مشتریان از آن شرکت‌ها پیشی بگیرد، و کسی نیست که معتقد باشد اینها استراتژی‌های برنده نیستند. حتی زمانی که محصول یا خدمات شما همین حالا جایگاه خود را پیدا کرده‌اند، ممکن است بخواهید روی ساختن تصویر و برندی از کسب‌وکارتان کار کنید که به کیفیت استثنایی شهرت داشته باشد.

۳. شرکت‌تان را طراحی کنید

برنامه‌ای برای استخدام و سازمان‌دهی نیروی کارتان بریزید. با توجه به اینکه در این مرحله می‌دانید شرکت شما چه ماهیتی دارد احتمالا می‌توانید تعداد افراد و مهارت‌هایی که برای راه‌اندازی و سرپا نگه‌داشتن کسب‌وکارتان نیاز دارید به‌خوبی تخمین بزنید.

• به یاد داشته باشید که برنامه‌ریزی‌های اولیه به موازات گسترش کسب‌وکارتان بدون شک تغییر خواهند کرد. ممکن است برای سرپرستی کارکنان رو به افزایش‌تان نیاز به استخدام مدیران بیشتری داشته باشید یا لازم باشد بخش دیگری راه بیندازید که پاسخگوی نیازهای تازه‌ی مشتریان است. پیش‌بینی رشد و توسعه‌ی شرکت شما باید در طرح کسب‌وکارتان لحاظ بشود، اما نیاز نیست تمرکز اصلی‌تان را به آن اختصاص بدهید. فعلا، قرار است از جلب کمک‌های لازم برای شروع کسب‌وکارتان اطمینان پیدا کنید و منابع تأمین مالی‌تان را نسبت به سودده بودن کسب‌وکار اقناع کنید.

۴. به مسائل عملی راه‌اندازی یک کسب‌وکار توجه داشته باشید

به نقش خودتان به عنوان یک مدیر یا رهبر یک کسب‌وکار فکر کنید. همچنان که به استخدام و سازمان‌دهی نیروی انسانی خود فکر می‌کنید، در همان زمان باید با اشتیاق یا توانایی خودتان به عنوان یک رئیس خوب رو‌به‌رو شوید. درباره‌ی چگونگی مدیریت حقوق کارکنان، برای مثال حقوق، دستمزد، بیمه و مزایای بازنشستگی تصمیم بگیرید، همچنین دانش خود را درباره‌ی مسائل مرتبط با مالیات بسنجید.

• سرمایه‌گذاران مایل‌اند بدانند آیا می‌توانید کسب‌وکارتان را اداره کنید؟ آیا باید مدیران باتجربه را در بدو امر به کار بگیرید؟ آیا تعدادی از کارکنان سابق شرکتی که خریداری کرده‌اید را نگه می‌دارید یا قصد دارید با افرادی کاملا جدید کار را شروع کنید؟ و از کجا می‌خواهید این کارکنان بالقوه را استخدام کنید؟
• تأمین کنندگان مالی همچنین می‌خواهند بدانند هر یک از شرکای شما انتظار دارند در کنار شما کار بکنند یا تعهدات آنها صرفا مالی است. طرح کسب‌وکار شما باید شرح وظایف و نقش‌های حیاتی مدیریت در سازمان را تصریح کند. پُست‌هایی مانند ریاست، نائب رئیس، مدیر ارشد مالی و مدیران بخش‌ها باید تعریف بشوند و مشخص باشد که هرشخص باید به چه کسی درباره‌ی مسئولیتی که بر عهده دارد گزارش بدهد.

۵. برنامه‌ای برای بازاریابی طراحی کنید

یکی از کوتاهی‌های متداول در بین کارآفرینان این است که شرح دقیقی از نحوه‌ی دسترسی به مشتریان و معرفی محصول به آنها فراهم نمی‌کنند. شما نمی‌توانید سرمایه‌گذاران احتمالی، کارکنان و شرکا را برای موفقیتِ طرح کسب‌وکارتان اقناع کنید مگر اینکه روش‌های کارامد و حاصل از تحقیقات را برای برقراری ارتباط با مصرف‌کنندگان به آنها ارائه کنید و این اطمینان را در آنها به وجود بیاورید که وقتی به مصرف‌کنندگان احتمالی دسترسی پیدا کردید می‌توانید آنها را قانع کنید که خدمت یا محصول شما را بخرند.

• ببینید چطور می‌خواهید به مصرف‌کنندگان دسترسی پیدا کنید. چطور آنها را قانع می‌کنید که محصول شما ارزش بیشتر، متناسب‌تر، مفیدتر و … برای مصرف‌کنندگان محصولات شرکت‌های رقیب فراهم می‌کند؟ اگر در حال حاضر رقیبی وجود ندارد هدف و نیازی را که به محصول یا خدمت‌تان وجود دارد چطور به مصرف‌کنندگان احتمالیِ آن معرفی می‌کنید؟
• از چه تبلیغات و استراتژی‌های ترفیع بازاریابی استفاده خواهید کرد؟ برای مثال پیشنهاد ویژه‌ی «یکی بخرید دوتا ببرید» می‌دهید یا در همان محصولی که مخصوص گروه کودکان تولید کرده‌اید کوپن‌های رایگان می‌گذارید؟ از کجا می‌توانید به آمار بالاترین تراکم مربوط به کودکان زیر هشت سال یا هر گروهی که بازار هدف‌ شما را تشکیل می‌دهند دست پیدا کنید؟

۶. اقدامات فروش منعطفی داشته باشید

عبارت «فروش» شامل تمام مسائل پیرامون برقراری ارتباط با مصرف‌کنندگان واقعی پس از مرحله‌ای است که از طریق کمپین تبلیغاتی توانسته‌اید ارتباط اولیه را با آنها برقرار کنید. به طور خلاصه، این بخش از طرح کسب‌وکار شما به این مسئله می‌پردازد که قرار است از چه روشی مصرف‌کنندگان را به محصول یا خدمت‌تان جذب کنید.

• نگرش اصلی شما در اینجا چیست؟ ساختن یک رابطه‌ی طولانی مدت با مشتریان محدود اما اصلی یا افزایش تعداد مشتریان به تعداد زیادی خریدار کوتاه‌مدت؟

بخش سوم: نوشتن طرح کسب‌وکار

۱. تمام اطلاعات مربوط به کسب‌وکارتان را سازمان‌دهی کنید

این کار را با نوشتن عنوان سرفصل‌ها و قرار دادن اطلاعات متناسب با آن تیتر آغاز کنید. تقسیم مؤثر رویکرد منحصر به فرد کسب‌وکار شما به هر یک از این سرفصل‌ها طرح کسب‌وکارتان را به شکلی که برای سرمایه‌گذاران مناسب است سازمان می‌دهد:

• صفحه‌ی عنوان و صفحات فهرست مطالب.
• چکیده‌ی اجرایی: چشم‌انداز شرکت را معلوم می‌کنید.
• توصیف کلی شرکت: مروری بر شرکت و خدماتی که به بازار هدف‌اش ارائه می‌کند فراهم می‌آورید.
• محصول و خدمات: با ذکر جزئیات، محصول یا خدمت خاص خود را تشریح می‌کنید.
• برنامه‌ی بازاریابی: شرح می‌دهید که چگونه می‌خواهید محصول یا خدمات‌تان را به مشتریان عرضه کنید.
• برنامه‌ی اجرایی: معلوم می‌کنید که برنامه‌ی کاری روزانه‌ی کسب‌وکار به چه صورت است.
• مدیریت و سازماندهی: ساختار سازمان و فلسفه‌ای را که تحت آن عمل خواهد کرد معلوم می‌کنید.
• برنامه‌ی مالی: الگوی عملکردهای مالی کسب‌وکار و خواسته‌هایتان را از سرمایه‌گذاران مشخص می‌کنید.

۲. نوشتن چکیده‌ی اجرایی را به انتهای نگارش موکول کنید

چکیده‌ی اجرایی در اصل جاذبه‌ی بزرگی است که برای سرمایه‌گذاران یا به واقع هر کسی فراهم می‌کنید که طرح کسب‌وکار شما را می‌خواند، در چکیده‌ی اجرایی باید به صورت خلاصه بیان کنید که چه نکته‌ی قابل‌ملاحظه‌ای درباره‌ی مدل کسب‌وکار شما و محصول‌تان وجود دارد. در اینجا کمتر به جزئیات اجرایی و بیشتر به چشم‌انداز کلی شرکت و مسیری که به سمت آن می‌رود بپردازید.

۳. تمام اطلاعات را گردآوری و پیش‌نویس‌های متعددی تهیه کنید

شما تمام تحقیقات دشواری را که لازم بوده است انجام داده‌اید، درباره‌ی ماهیت شرکت‌تان تصمیم گرفته‌اید، هدف‌گذاری و برنامه‌ی فروش مناسبی برای محصول یا خدمت‌تان در نظر گرفته‌اید؛ حالا زمان آن فرا رسیده است که طرح کسب‌وکارتان را یکپارچه کنید و تمام افکار، تحقیقات و گام‌های دشواری را که برداشته‌اید در یک توصیف جامع از ساختار و خدمت‌تان ابراز کنید.

• در ابتدا درگیر نشانه‌گذاری و دستورزبان نشوید. در این مرحله تنها دغدغه‌‌ی شما باید این باشد که ایده‌هایتان را روی کاغذ بیاورید. زمانی که به فرم کلی طرح کسب‌وکارتان دست یافتید می‌توانید برای ویرایش و تصحیح اشکالات وقت صرف کنید. طرح کسب‌وکارتان را به فرد دیگری بدهید تا آن را با دقت بخواند و به نظرات آنها راجع به متن اعتنا کنید.

۴. خودتان و کسب‌وکارتان را عرضه کنید

طرح کسب‌وکار با این هدف تنظیم می‌شود که به شما کمک کند خودتان را به بهترین شکل ممکن معرفی کنید. استعدادها، تجربیات و اشتیاق شما که با خود به کسب‌وکارتان می‌آورید منحصر به فرد هستند و برخی از قانع‌کننده‌ترین دلایل را برای سرمایه‌گذاری روی مفهومی که ارائه داده‌اید فراهم می‌کنند. به خاطر داشته باشید که سرمایه‌گذاران بیشتر روی افراد سرمایه‌گذاری می‌کنند تا ایده‌هایی که آنها دارند. حتی اگر کسب‌وکار آینده‌ی شما رقبای زیادی داشته باشد یا سرآمد صنعتی خاص نباشد، شایستگی‌ها و تعهدی که در طرح کسب‌وکارتان نشان می‌دهید می‌تواند حمایت دیگران را نسبت به شما جلب کند.

• رزومه‌ی شما به صورت پیوستی جداگانه به طرح کسب‌وکارتان ضمیمه می‌شود، بنابراین نباید در آن تمام مشاغلی که داشته‌اید را ذکر کنید یا بنویسید که در دوره‌ی لیسانس تاریخ هنر می‌خوانده‌اید. اما از برخی جنبه‌های پیش‌زمینه‌تان که حتی ممکن است به فعالیت اقتصادی تازه‌ی شما بی‌ربط به نظر برسند غافل نشوید. روی تجربه‌های کار گروهی، فرصت‌های رهبری و موفقیت‌هایی که در سطوح مختلف به آن نائل آمده‌اید تمرکز کنید.

۵. اطلاعات مالی خود را ارائه و توضیح بدهید

چطور می‌خواهید دیگران را به سرمایه‌گذاری روی تلاش‌هایتان ترغیب کنید؟ پاسخ این است: با داشتن اطلاعات شفاف، واضح و واقع‌بینانه‌ی مالی که نشان می‌دهد نسبت به گفته‌هایتان آگاهید و درصدد پنهان‌کاری نیستید. برای اینکه سرمایه‌گذاران و وام‌دهندگان قانع بشوند که ماهیت کسب‌وکار شما ارزش دریافت حمایت را دارد صحت ارقام و تخمین‌ها کاملا حیاتی است. اطلاعات مالی همچنین باید کاملا صادقانه و به شدت واضح باشند.

• اگر از دستورالعمل‌های بانک‌ها و مؤسسات مالی برای محاسبه‌ی نرخ بازده کسب‌وکارها مطلع هستید می‌توانید پیش از اینکه بانک این کار را بکند با استفاده از این دست الگوها اعتبار تخمین‌هایی را که درباره‌ی مسائل مالی شرکت‌تان داشته‌اید خودتان بسنجید.

"هاوثورن" از جنرال الکتریک آمریکا تا راه آهنی در شرق ایران

 - تیم محققان، هر روز صبح، وارد کارخانه می‌شد. با پرسشنامه‌هایی به سراغ کارگران می‌رفت. مطمئن می‌شد که شرایط تحقیق، مانند روزهای گذشته است: صبحانه خورده‌اند، دیشب به موقع خوابیده‌اند. مشکل خاصی وجود نداشته و همه چیز رو به راه است.
دو نوبت دیگر هم، در طول روز، هنگام ناهار و هنگام ترک کارخانه، تیم تحقیق به کارگران سر می‌زدند و از تعداد تولید آنها و میزان خروجی می‌پرسیدند.

این تحقیقات در یکی از زیرمجموعه‌های جنرال الکتریک انجام می‌شد. کارخانه‌ای که در ناحیه‌ی هاوثورن قرار داشت. از تیم تحقیقاتی خواسته شده بود که مشخص کنند، افزایش شدت نور چقدر می‌تواند موجب بهبود کارایی و افزایش خروجی کارگران شود.

نتایج تحقیق مطابق انتظار بود. افزایش شدت نور، موجب افزایش تولید کارخانه شد. برای افزایش اعتبار تحقیق، مسیر برعکس هم آزموده شد. شدت نور را کمتر از حالت عادی کردند و انتظار می‌رفت که خروجی از حالت عادی کمتر شود. اما با کاهش شدت نور هم افزایش یافت!

این رویداد، یکی از رویدادهای مهم تاریخ مدیریت جهان است که تا حد زیادی، مسیر نگرش مدیریتی را تغییر داد. مهم‌تر از تغییر شدت نور، «دیده شدن» است. اینکه کارگران دیده می‌شوند. با آنها حرف زده می‌شود. اینکه پرسیده می‌شود کی خوابیده‌اند و کی بیدار شده‌اند. صبحانه خورده‌اند یا خیر؟

این توجه کردن و دیدن کارکنان، به آنها انرژی و انگیزه‌ای می‌دهد که در نهایت به خروجی کارخانه تبدیل می‌شود.

زمانی که در نصب خطوط آهن در شرق کشور به عنوان متخصص ماشین‌آلات فعالیت می‌کردم، یک روز به کارگری برخوردم که مسئول بستن پیچ‌های واسط بین ریل و تراورس بود (در اصطلاح راه‌آهن: پابند). دیدم که دقیق کار نمی‌کند و بی حوصله است. به او گفتم: تو که تمام زحمت را می‌کشی، کافی است چند ثانیه وقت بیشتر بگذاری تا کار با بهترین کیفیت، انجام شود.

گفت: اگر کار خوب باشد، دیگران پاداش می‌گیرند و دیده می‌شوند و اگر هم بد باشد، هیچکس به خاطر نمی‌آورد که در چه روزی و چه ماهی و چه سالی، چه کسی اینجا این پابند را بسته است.
اینجا هم می‌توان همان مسئله‌ی «دیده شدن» را حس کرد.

ما انسانها تشنه‌ی دیده شدن هستیم. در دوران کودکی، با جیغ و فریاد در مهمانی‌ها توجه دیگران را به خود جلب می‌کنیم و در بزرگسالی، برای بهتر دیده شدن، خودمان را به آب و آتش می‌زنیم.
مدیری که این نیاز کارکنان را جدی نگیرد و برای آن تمهیدی نیاندیشد، دیر یا زود باید هزینه‌‌های سنگین این اشتباه را پرداخت کند.
این واقعیت علمی را هنوز با نام محل همان کارخانه، «اثر هاوثورن» می‌نامند.

برگرفته از بیانات جناب آقای محمدرضا شعبانعلی

بازارپردازی(مرچندایزینگ) چیست؟

بازارپردازی روشی است که درفروشگاه ها ، کالاها را به مشتریان نشان میدهند. بازارپردازی یک زبان یا ابزار ترغیب مشتری به خرید است که خرده فروشان جهت برقراری ارتباط با مشتریان هدف ، از آن استفاده 
می کنند .
"مرچندایزینگ" یک عنوان عمومی برای توضیح مجموعه ای از فعالیت های پیشبرد فروش درداخل فروشگاه ها یا محل های عرضه است که تکمیل کننده وپشتیبانی کننده فعالیت های تبلیغاتی است. این عملیات که اغلب باهزینه بسیار کم یا بدون هزینه انجام می شود. کلاً، باعث افزایش ثمربخشی فعالیت های خرده فروشی است . مانند تحویل نمونه رایگان، فراهم کردن امکان استفاده از کالا در محل فروشگاه ، تهیه وتوزیع بروشورهای حاوی دستورالعمل های استفاده از کالا، کوپن تخفیف و .... .

خدمات مرچندایزینگ
خدمات مرچندایزینگ، کلیه کمک ها یا خدماتی است که ازجانب آژانس های تبلیغاتی یا رسانه ها دراختیار صاحب کالا قرار داده می شود تا نمایش وعرضه وفروش محصول رابهتر وموفق گرداند مانند:
- استفاده ازطرح ورنگ وگرافیک
- جانمایی و چیدن کالا درقفسه و ویترین
- چگونگی جلب نظرخریدار، نورپردازی وزیبا سازی محیط عرضه
- سنجش ذو ق وسلیقه وذائقه خریدار
- ایجاد جایگاه مناسب ذهنی ازمحصول درخریدار

مرچندایزینگ = بازارپردازی 
بازارپردازی ، بخشی ازفعالیت های پیشبرد فروش هدایت شده دریک فرشگاه است که به موجب آن ، کالا ها به مشتریان ارائه وعرضه ونمایش داده می شود وشامل موارد زیر می باشد:
- حضور بازارپرداز 
- چیدمان کالا
- سهولت در رویت
- سهولت درتشخیص
- دردسترس بودن
- مرتبط بودن
- سازماندهی
- تصمیم به خرید

وظایف Merchandiser یا بازار پرداز
- چیدمان ومرتب نمودن محصولات درقفسه ها
- کنترل قیمت وبرچسب محصولات
- سفارش محصولات
- مذاکره درمورد ترتیب کالاها درقفسه ها
- تطابق نمایش محصول با استانداردهای شرکت
- رعایت فرایند مربوط به محصولات برگشتی
- جمع آوری اطلاعات درمورد کالا ها
- کسب اطلاعات درمورد F.A.B محصولات مشخصات بازارپرداز
- حضوردائم
- خوش خلقی وادب
- پاسخ گوئی مناسب
- آراستگی ظاهری
- رسیدگی به شکایات
- توضیحات کامل ومعرفی محصول
عوامل مورد نظر مشتریان دربازار پردازی
- نمایش محصولات
- محل قرارگرفتن قفسه
- علائم و تصاویر
- برچسب قیمت ونام
- دسترسی آسان
- مرتبط بودن یا جوربودن کالا
- پربودن قفسه ها
- پاکیزگی قفسه ها واقلام
- جاذبه های محیط (رنگ _ نور _بو )

مدیریت امورفروشگاهی 
درفرهنگ لغت، Merchandising به معنای تدارک، توزیع وفروش کالاست. این سلسله از عملیات، احتمالا طیف اموربازرگانی را دربرمی گیرد، اما معنی ومفهومی که دربازاریابی امروز ازآن استفاد می شود، مدیریت امور فروشگاهی ( به ویژه خرده فروشی ) وکلیه اموری است که ازجانب مدیریت فروشگاه برای ایجاد ارتباط بهتر وبیشتربا مشتری درمحل فروشگاه انجام می شود.

عملیات بازارپردازی
حضور بازارپرداز درمحل فروشگاه ، برتصمیم خرید مشتری اثر مثبت می گذارد. چیدمان مرتب محصولات وبه تفکیک کالاها برتصمیم خرید مشتری اثر مثبت می گذارد. نمایش کالا به گونه ای که نام تجاری ونوع کالا به آسانی توسط مشتری قابل رویت باشد برتصمیم خرید مشتری، اثر مثبت می گذارد. محل قرارگرفتن قفسه حاوی محصولات ، بر تصمیم خرید مشتری ، اثر مثبت می گذارد. علائم و راهنماها برای پیدا کردن محل قفسه های کالا، برتصمیم خرید مشتری ، اثر مثبت می گذارد. قراردادن برگه های اطلاعاتی ، بروشور ، تراکت ، اتیکت قیمت و......... درقفسه ها ، که باعث شفاف شدن اطلاعات مصرف کننده است ، برتصمیم خرید مشتری اثر مثبت می گذارد.
دسترسی آسان مشتری به محصولات درقفسه های فروشگاه ، برتصمیم مشتری اثر مثبت می گذارد. مرتبط بودن کالا ، جوربودن وحضورهمه انواع یک محصول ازنظر اندازه، طعم، وزن، رنگ، فرمول شیمیایی، ابعاد و .... درقفسه های فروشگاه، برتصمیم به خرید مشتری اثر مثبت می گذارد. پربودن قفسه ها ازمحصولات یک Brand برتصمیم به خرید مشتری ، اثرمثبت می گذارد. پاکیزه بودن فروشگاه، قفسه ها ومحیط عرضه، برتصمیم به خرید مشتری اثر مثبت می گذارد.

عوامل مورد نظر مشتری دربازارپردازی
1-علائم: هدف ازبکاربردن علائم ، جلب توجه بیشتر مشتریان درهنگام حرکت ازجلوی قفسه ها ودادن آگاهی به ایشان می باشد.
2-در دسترس بودن: بهترین نقطه ازنظرمشتری در سطح چشم است. این ناحیه درخرده فروشی به ناحیه طلائی معروف است . ناحیه طلائی بهترین ناحیه برای محصولات جدید وناشناخته است . مشتری انتظاردارد ، همواره کالای معینی رادرقفسه معین پیدا کند.
3- سرعت درتشخیص: قیمت ها باید به صورت واضح و خوانا بر روی اتیکت یا جعبه محصول نوشته یا قرارداده شود تا مشتری بتواند قیمت ونام کالا را درکوتاه ترین زمان ممکن مشاهده نماید.
4-چیدمان و نمایش کالا: کالاها باید به صورت مرتب و اصولی در قفسه ها چیده شوند به طوری که نام محصول در جلوی دید مشتری قرار گیرد و آنها با مشاهده محصول، از نام آن آگاهی یابند. تحقیقات نشان داده است که عمل به ا ین اصل، بین 15 تا 20 درصد بر حجم فروش افزوده است. 
5- نظم و نظافت: پر بودن قفسه ها و نظافت هیچ چیزبیش تر از یک قفسه خالی یا پر از گرد و خاک، افسرده کننده تر نیست. محل و جایی که کالا به نمایش گذارده می شود باید حتماً پاک و مرتب باشد. مشتری با دیدن قفسه خالی یا ناپاکیزه احساس می کند به او بی احترامی شده است.
6- ارتباط محصولات: اگر کالاها مرتبط با یکدیگر، یا از یک خانواده، یا مکمل در یک گروه قرار گیرند و در کنار یکدیگر نمایش داده شوند، مشتری به خرید بیشتر تشویق می شود.
7- روابط عمومی: مجموعه عملیات بازارپردازی که موردنظر مشتری نیز می باشد، توسط بازارپرداز و با حضور وی در کنار قفسه کالاها (یا در فروشگاه) انجام می شود. این شخص باید با توضیح و بیان کامل اطلاعات در مورد محصولات، رسیدگی به شکایات و انتقادات و با خلق خوش و روی گشاده، خاطره خوشی در مشتری به جای گذارد. یک تجربه یک محصول غذایی با انجام عملیات بازارپردازی در چهار فروشگاه زنجیره ای رفاه در شهر تهران، و مقایسه نتایج با چهار فروشگاه دیگر از همین زنجیره که عملیات بازارپردازی در آنها انجام نشده بود، نتیجه گرفت که در فروشگاه های مورد عمل، 25 درصد بر حجم فروش محصول مورد نظر افزوده شده است.

SWOT

 

 

با چشمان باز اگر بخواهیم قدم برداریم، حتما باید نگاهی بیندازیم اول به خودمان و وضعیتی که در آن هستیم (ضعف‌ها و قدرت‌هایمان) و سپس فرصت‌ها و تهدیداتی را که رو به رویمان است، بررسی کنیم و این یعنی

  SWOT:

• Strengths: نقاط قوت
• Weaknesses: نقاط ضعف
• Opportunities: فرصت‌ها
• Threats: تهدید‌ها

این روش برای اولین بار توسط این افراد مطرح شد:

• Kenneth Andrews
• Roland Christensen
• Learned
• William D. Book

تحلیل SWOT قبل از ورود به هر بازار و به طور کلی هر زمانی که می‌خواهیم بازخورد فعالیت‌هایبازاریابی و تبلیغات مان را افزایش دهیم بسیار ضروری‌ست.

در این روش، همه‌ی اِلِمان‌های داخلی و خارجی شرکت بررسی می‌شود و با کشف نقاط ضعف، قوت، فرصت‌ها و تهدیدها، شرکت شما آمادگی بیشتری در برابر پیش آمدهای آتی بازار خواهد داشت.

چه زمانی از SWOT استفاده کنیم؟

موارد اصلی کاربرد تحلیل SWOT این ۳ مورد می‌باشند:

• در ابتدای طراحی کمپین‌های بازاریابی
• اتخاذ سیاست‌های کاری متفاوت در کسب و کارتان
• کشف موقعیت‌های مناسب برای اعمال تغییرات در شرکت

۲ نکته در تحلیل SWOT

۱) آندرو چارژ، مدیر عامل شرکت Money Crashers در این باره می‌گوید:

اشتباه اکثر مدیران این است که روند چنین تحلیلی را نادیده می‌گیرند و به یک حساب سرانگشتی و ذهنی راضی می‌شوند. اما هر کسب و کاری نیازمند دقیق‌ترین نوع تحلیل SWOT می‌باشد.

۲) «شاون والش» مدیر و مالک شرکت Paradigm Computer Consulting اعتقاد دارد که تحلیل SWOTT باید به صورت تیمی صورت گیرد:

بهتر است که علاوه بر رئیس شرکت و مدیران بازاریابی، دیگر کارمندان شرکت نیز درگیر فرآیند تحلیل SWOT باشند و آن‌ها نیز در شناسایی فرصت‌ها، تهدیدها و نقاط قوت و ضعف شرکت، سهمی داشته باشند. به نوعی تحلیل SWOT کسب و کارتان را به صورت تیمی انجام بدهید.

المان‌های آنالیز SWOT

معمولا برای تحلیل SWOT، جدولی ۴ ستونه و ۴ ردیفه درست می‌کنیم؛ سپس نقاط ضعف و قدرت، و فرصت ها و تهدیدها را در برابر هم (جهت مقایسه) قرار می‌دهیم.

تهدیدها	فرصت‌ها
نقاط ضعف	نقاط قوت

معمولا تهدیدهای خارجی و نقاط ضعف داخلی شرکت را رو به روی هم قرار نمی‌دهیم؛ هرچند ممکن است گاهی نیاز باشد تا آن‌ها را کنار هم داشته باشیم تا مثلا بتوانیم از تمام خطرات جدی شرکت، یک‌جا آگاه شویم و بتوانیم برای آن راهکار بیندیشیم (این موضوع در مورد نقاط قوت و فرصت‌های شرکت نیز صادق است).

وقتی که از همه‌ی ریسک های کسب و کارتان مطلع شدید، می‌توانید تصمیم بگیرید که آیا:

• نقاط ضعف داخلی کسب و کارم را برطرف کنم؟
• یا فعلا قید آن بخش از بازار را که تهدیداتی برایم دارد بزنم و بگذارم برای وقتی دیگر که آمادگی مقابله با آن را دارم.

عوامل درونی

دو حرف اول (S و W) که بیانگر نقاط قوت و ضعف هستند، هر دو از عوامل درونی مربوط به کسب و کارتان می‌باشند. عواملی درونی مانند موارد زیر که شما باید ببینید که در هر کدام از آن‌ها چه نقاط ضعف و قوتی دارید:

• مسائل مالی: مانند بودجه، منبع درآمد، بدهی و…
• ارتباطات بازاریابی: ویزیتورهای باتجربه، سیستم توزیع کالای قوی، خوش‌نامی و…
• منابع فیزیکی: مانند موقعیت مکانی شرکت‌تان (همان آدرس دفتر!)، امکانات و تجهیزات  شرکت‌تان و…
• منابع انسانی: کارکنان‌تان، طرفداران برندتان (و البته متنفران از برندتان!) و…
• مسائل حقوقی: ثبت اختراع، حق مالکیت معنوی (که در ایران عملا کاربردی ندارد!)، ثبت  برند و سایر مسائل حقوقی
• و…

ممکن است نقاط قوت یا ضعفی خارج از دسته‌بندی فوق داشته باشید. این دسته‌بندی صرفا یک نوع راهنما برای بهتر پیدا کردن نقاط قوت و ضعف‌تان است.

عوامل بیرونی

این عوامل، یا به صورت مستقیم یا به صورت غیر مستقیم بر کسب و کار شما تاثیر خواهد گذاشت. حالا ممکن است از دل آن فرصت‌هایی بیرون بیاید، یا از بخت بد، تهدیدهایی را به کسب و کارتان تحمیل کند:

• وضعیت بازار: مانند محصولات جدید، تکنولوژی جدید یا مثلا تغییر نیازهای مشتری
• وضعیت اقتصادی: وضع اقتصادی شهر، کشورتان یا جهان
• بودجه‌رسانی: مثلا وام‌های مختلف یا تخفیف‌های مالیاتی و…
• ارتباطات: فرصت‌ها و تهدیداتی که در ارتباطات‌تان (مثلا با تامین‌کنندگان، سهام‌داران،  شرکای تجاری و…) پیش می‌آید.
• وضعیت سیاسی: قوانین جدید مجلس، قوانین حمایت از حقوق حیوانات، طرح‌های  ریاضت اقتصادی، طرح‌های حمایت از تولید داخلی و…
• تقویم: ماه رمضان، زمستان سرد، عید نوروز، گرمای تابستان، ایام امتحانات و…

ماتریس SWOT

زمانی که نقاط قوت و ضعف، و فرصت‌ها و تهدیدها را شناسایی کردید می‌توانید از ماتریسSWOT برای طراحی یک استراتژی مناسب برای فعالیت‌هایتان کمک بگیرید. در این روش، می‌توانید به ۴۴ صورت مختلف استراتژی بچینید:

ماتریس SWOT

• استراتژی‌های SO: از نقاط قوت‌تان برای بهره‌برداری از فرصت‌هایتان استفاده کنید.
• استراتژی‌های WO: استفاده از فرصت‌هایی که می‌تواند در جهت رفع نقاط ضعف‌تان به  کار روند.
• استراتژی‌های WT: یک نوع استراتژی دفاعی‌ست؛ وقتی که به خاطر ضعف‌هایمان  ممکن است از تهدیدها آسیب زیادی ببینیم.
• استراتژی‌های ST: در این استراتژی، با استفاده از نقاط قوت‌تان، تهدیدات‌تان را خنثی  می‌کنید.    

 در ادامه شما را با تحلیل عملی اس دبیلیو او تی فروشگاه سام استور شمرون آشنا خواهم کرد،از آنجاییکه بنده مدیریت فروشگاه را بر عهده دارم علاوه بر تدویینSWOT

جداول IE را هم برای فروشگاه تدویین کرده ام

همچنین از ماتریس QSPM هم برای شما مثالی عملی انجام داده ام که قادر به مشاهده در ذیل هستید

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ماتریس IE فروشگاه سام استور

 

IFE=2/85 & EFE=3/25

با توجه به IFE و EFE فروشگاه سام استور،موقعیت استراتژیک سازمان در ناحیه رشد و ساخت میباشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT	·       (S)قوّت ها: ·         موقعیت مکانی مناسب ·         نام شناخته شده ·         پرسنل حرفه ای ·         واحد فروش قوی ·         گردش مالی بالا	·       (W)ضعف ها: ·         رقابت قیمتی به شدت بالا ·         رکود صنف ·         عدم وجود نمایندگی رسمی اپل در ایران ·         عدم ارایه ی آفرهای ویژه به مشتری ·         نبود سیستم CRM
·       (O)فرصت ها: ·         دست نیافتن رقبای بزرگ بین المللی به بازار ایران نظیر آمازون ·         بازار دست نخورده ی شمال تهران ·         مد شدن لاکچری لایف استایل و حضور اپل در این استایل ·         موقعیت بسیار خوب فروشگاه ·         حضور گارانتی دلتوس و بیمه البرز در فروشگاه ·         تنوع بالای اپل ·         نوع نگاه مشتری به برند اپل	استراتژی های تهاجمی   ·         طراحی داخلی فروشگاه با طرح پشتیبانی بیمه دلتوس ·         سرمایه گزاری در تبلیغات مجازی ·         فروش پخش به همکار	استراتژیهای محافضه کارانه ·         ارایه ی تصحیلات با چک کارمندی ·         ایجاد یک سیستم CRM ·         اطلاع رسانی آفرها به مشتری با CRM ·         ارایه ی تمام خدمات استاندارد اپل استورهای دنیا
·       (T)تهدید ها: ·         قدرت اقصادی کم مردم ·         حضور تهدید بزرگی به نام دیجی کالا ·         رقیبی به نام سامسونگ	استراتژی های رقابتی ·         آموزش برتری های اپل نسبت به سامسونگ برای بخش فروش ·         ارایه ی تعدادی گیفت اکسسوری به مشتری با هر خرید حضوری	استراتژیهای تدافعی ·         به حداقل رساندن قیمت برای تمام دیوایس ها ·         ارایه ی خدمات نرم افزاری رایگان ·         تمرکز بر روی محصولات ارزان قیمت اپل نظیر iPhone SE

 

 

 

 

 

 

جدول QSPM

عوامل		طراحی  CRMو اطلاع رسانی آفرها به مشتری		حداقل رساندن قیمت برای تمام محصولات		دیزاین داخلی با بیمه دلتوس
		AS	TAS	AS	TAS	AS	TAS
تطابق با چشم انداز	0.4	4	0.16	3	0.12	3	0.12
تطابق با SWOT	0.2	3	0.6	4	0.8	3	0.6
هزینه	0.05	3	0.15	3	0.15	3	0.15
زمان	0.1	2	0.2	3	0.3	2	0.2
ریسک	0.25	2	0.5	1	0.25	2	0.5
جمع	1		0.44		0.41		0.40

 

 

 

 

 

 

 

شناسنامه بر نامه اجرایی: طراحی  CRMو اطلاع رسانی آفرها به مشتری
اطلاعات برنامه	زمان شروع: 1مرداد ماه زمان پایان : 1شهریور ماه   متولی برنامه : بخش فروش و بازاریابی
اهداف و استراتژیهای بنیادی تحت پوشش برنامه : حفظ و نگهداری مشتریان فروشگاه و تبدیل آنها به مشتریان دائمی
شرح اقدامات اجرایی تحت برنامه: رسوخ در بازار   بودجه مورد نیاز : 40،000،000ریال
ردیف		اقدام اجرایی	زمان شروع	زمان خاتمه	منابع مورد نیاز	مسئول	بودجه
1		استخدام مسئولCRM برای تماس با مشتریان	15 تیر	20 تیر	درون سازمان	مدیریت فروشگاه	20،000،000
2		آموزش نحوه ی تماس با مشتری	20تیر	25 تیر	درون سازمان	مدیریت فروشگاه	0
3		خریداری CRM	25 تیر	31 تیر	بیرون سازمان	مدیریت فروشگاه	20،000،000
4		وارد کردن اطلاعات مشتریان درCRMوتماس با آنها	1 مرداد	30 شهریور	فاکتورهای خرید	مسئولCRM	0

 

ترجمه مقاله تاثیر مرحله چرخه عمر سازمانی بر استفاده از هزینه یابی مبتبی بر فعالیت

تاثیر مرحله چرخه عمر سازمانی بر استفاده از هزینه یابی مبتبی بر فعالیت

جوها-پکا کالونکی، هانا سیلولا

دپارتمان حسابداری و مالی، دانشگاه اولا

خلاصه

این مقاله به بررسی تفاوت استفاده از یک سیستم حسابداری هزینه یابی مبتنی بر فعالیت بین شرکت ها در مراحل مختلف چرخه عمر سازمانی می پردازد.  ما مدل چرخه عمر میلر و فریزن که بر طبق آن ویژگی های داخلی شرکت ها و زمینه های خارجی هر شرکت بسته به مرحله توسعه آن که با شرکت های دیگر متفاوت است، انتخاب می کنیم. ] میلر و فریزن، 1983. فازهای موفق و ناموفق چرخه عمر شرکتهای بزرگ. 4 (3)، 356-339؛ دکتر میلر و پروفسور فریزن.، 1984. مطالعه طولی چرخه عمر شرکت های بزرگ. مدیریت. اس سی آی. 30 (10)، 1183-1161[. بر اساس نظریه های چرخه عمر سازمانی، فرض میکنیم که استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت بین میان شرکت های بالغ و و احیا شده شایعتر از شرکت های در حال رشد است. تحلیل تجربی ما بر اساس پرسشنامه از 105 شرکت فنلادی فعال در صنایع مختلف و در مراحل مختلف چرخه عمر ، فرضیه ما را پشتیبانی می کند. ما از نتایج از استفاده از چند متغیر کنترل و مرور و بررسی تاثیر گرایش بدون پاسخ باالقوه بررسی های خوب مختلفی انجام می دهیم. ما الزاما همان نتایج را می گیریم.

حق کپی رایت متعلق به کمپانی السیور2007 می باشد.

طبقه بندی جی ای ال: ام 41

کلمات کلیدی: سیستم هزینه یابی بر اساس فعالیت؛ چرخه عمر سازمانی؛ حسابداری مدیریت

1.مقدمه

در یک مرحله رشد، شرکت ها بر اساس رشد فروش سریع و توسعه فعالیت هاو محصولات، طبقه بندب می شوند. (میلر و فریزن، 1984). در مرحله بلوغ، فروش شرکت، ساختارهای سطح بندی شده، رسمی تر و اداری و سازمانی ایجاد شده و نوآوری کاهش می یابد. در مرحله احی، شرکت ها به منظور مقابله با بازارهای ناهمگون و پیچیده تر، ساختارها را برای اولین بار اتخاذ می کنند. (میلر و فریزن، 1984(. این مراحل چرخه عمر شرکت در نظریه های چرخه عمر سازمانی بر طبق آن دسته از ویژگی های داخلی شرکت ها و زمینه های خارجی که بسته به درجه توسعه شرکت مربوطه متفاوتند، توصیف میشوند. (گرینر، 1972؛ میلر و فریزن، 1983، 1984غ مرکانت، 1997).

مرحله چرخه عمر یک شرکت احتمالی است که پاسخ ها و واکنشهای سازمانی باید با آن هماهنگ شوند. (میلر و فریزن، 1983، 1984). این به این معنی است که استفاده از سیستم های حسابداری مدیریت با مراحل چرخه عمر سازمانی با هم فرق دارندو به عنوان سیستم های متفاوت به مراحل متفاوتی نیازمندند. نیاز شرکت ها به سیستم کنرل و حسابداری رسمی در مراحل بعدی چرخه عمر به طرز قابل توجهی  بیشتر از مراحل فعلی است. با اینحال همانطور که اشاره شد، چرخه عمر سازمانی یک متغیر نسبتا جدید در ادبیات حسابداری مدیریت تجربی است و مرحله چرخه عمر به بیشتر ابعاد کنترل مدیریت ارتباطی ندارد. (ام دی. آزایر و لانگفیلد- اسمیت (2005) ).

در تعداد کمی از مطالعات تجربی موجود، گزارش شده است که مرحله چرخه عمر یک عامل پیشبرنده مهم ظهور سیستم های کنترل مدیریت است. (میلر و فریزن، 1984؛ مورز، و یوئن، 2001؛ داویلا، 2005؛ Md. Auzair و اسمیت، 2005؛ گرانلوند و Taipaleenm ¨ آکی، 2005). به عنوان مثال، میلر و فریزن (1984) گزارش دادند که شرکت های  بالغ و احیا شده تاکید قابل توجهی در کنترل هزینه های رسمی نسبت به شرکت های درحال رشد دارند. اسمیت (2005) با استفاده از اندازه گیری و بر اساس ارزیابی خود مرحله چرخه عمر  شرکت ها را طبقه بندی کردند و گزارش دادند که چرخه عمر سازمانی، در میان دیگر متغیرهای احتمالی، دارای اثر معنی داری در طراحی سیستم های کنترل مدیریت شرکت است. در این مقاله، ما بررسی میکنیم که آیا استفاده از سیستم هزینه حسابداری مبتنی بر فعالیت در سراسر مراحل چرخه عمر یک شرکت متفاوت است؟

از گزارش متون چرخه عمر (به عنوان مثال میلر و فریزن، 1983، 1984) برمی آید که افزایش رقابت و تنوع در محصولات و بازارها باعث رشد فاز بلوغ و احیای شرکت  به طور قابل توجهی بیشتر در کنترل هزینه های رسمی و عملکرد شرکت می باشد.  علاوه بر این، شرکت های بالغ و در حال احیا ،دارای منابع بیشتری برای تجربه سیستم های حسابداری مدیریت پیشرفته بوده و آنها با ساختارهای سازمانی رسمی و اداری پیچیده تر نیاز بیشتری به ایجاد این سیستم ها در مقایسه با  شرکت های رشد یافته دارند.  این تفاوت در ویژگی های داخلی شرکت و محیط های که در آن عمل شرکت ها منجر به استفاده گسترده تر از سیستم های هزینه یابی پیشرفته، مانند هزینه یابی مبتنی بر فعالیت، در میان شرکت های  بالغ و احیا شده  از میان شرکت های رشد یافته شده است. در این مقاله با کمک متون حسابداری مدیریت توسط کاوش در چرخه عمر شرکت نقش خود را جدای از آن اندازه شرکت در استفاده از هزینه بر اساس فعالیت دارد. اگر چه شرکت های بالغ ودر حال احیا اغلب بزرگتر از شرکت های در مرحله ررشد هستند ، همه شرکت های بالغ و احیا شده لزوما بزرگ نیستند. به عبارت دیگر، حتی شرکت های کوچک به احتمال زیاد به استفاده از  هزینه اساس فعالیت در صورتی که نیاز مدیریتی برای یک سیستم هزینه حسابداری پیشرفته با توجه به مرحله چرخه عمر خود دارند. بنابراین مامطالعات قبلی را گسترش دادیم و به بررسی اثر اندازه شرکت در استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت بدون در نظر گرفتن مرحله چرخه عمر شرکت پرداختیم. این مطالعات شامل دری و تایلس (1994)، اینس و میشل (1995)، بی جورناک (1997) ، شنال و لانگفیلد-اسمیت (1993) و الامیر و دری (در حال چاپ) می شود.

نیاز سازمانی زمینه ای واقعی توسط مرحله چرخه عمر شرکت ، ساده تر از اندازه بخش های  شرکتی که از هزینه یابی مبتنی بر فهعالیت استفاده می کند، نشان داده شده است. گرچه هزینه یابی مبتنی بر فعالیت تقریبا دو دهه است که مورد بررسی قرار گرفته است، همچنان به فعالیت خود ادامه می دهد. (الامیر و دری در حال چاپ). یکی از دلایل این امر آنست که پیاده سازی سیستم های ERP به شرکت ها اجازه می دهد که حسابداری هزینه ای پیشرفته را مانند نرم افزار هزینه یابی مبتنی بر فعالیت با سیستم های ERP ادغام نمایند که به طور قابل ملاحظاه ای در سالهای اخیر افزایش یافته است. ( دچو و موریستن 2004 و گرنلاند و مالمی 2002 و گرنلاند 2007).

تجزیه و تحلیل تجربی ما بر اساس داده های مطالعه مقطعی از 105 شرکت فعال در صنایع مختلف و در مراحل مختلف چرخه عمرشان فرضیه ما را پشتیبانی می نماید. نتایج نشان می دهند که ویژگی های مربوط به چرخه عمر شرکت که در گزارش ثبت شده بود، سیستم های حسابداری هزینه را تحت تاثیر قرار داده است. استفاده از سیستم حسابداری هزینه پیشرفته در سراسر چرخه عمر شرکت ها با هم متفاوت است. به عنوان مثال شرکت های در مرحله بلوغ و احیاء اندازه سازمانی بزگتر، سودآوری کمتر، محدوده محصول یا خدمات متنوع تر دارند و بیشتر به فهرست بازار سهام دست می یابند و نقطه مقابل آن شرکت های رشدیافته هستند. مهمتر از آن ما دریافتیم که استفاده از هزینه یابی میتنی بر فعالیت به طور قابل ملاحظه ای در میان شرکت های بالغ و احیاشده شایع از شرکت های رشد یافته است.

ما باقی این مقاله را به چهر بخش تقسیم کرده ایم. در بخش دوم به مرور متون مربوطه می پردازیم و فرضیه خورد را گسترش می دهیم. داده ها ی پژوهش و روش تحقیق را در بخش 3 شرح می دهیم . نتایج اولیه تحلیل داده ها را گزارش می دهیم. در بخش 4 نتایج تجربی شامل آزمون استحکام مربوطه را گزارش می دهیم و نتایج برگرفته از آنرا در بخش 5 ارایه می دهیم.

2.توسعه فرضیه و نظریه

2.1.ویژگی های شرکت ها در مراحل چرخه عمر سازمانی مختلف

نظریه های چرخه هم سازمانی را پیشنهاد می دهند که  ویژگی های سازمان بر طبق مراحل چرخه عمر تغییر نماید. در مرحله تولد یا ایجاد سازمان ،از ویژگی های بارز شرکت ها این است که جوان بوده و تحت سلطه مالکین خو هستند. همچنین آنها ساختارهای سازمانی ساده و غیر رسمی دارند. (میلر و فریسن 1984). به همین دلیل مرحله تولد به مرحله کارآفرینی نیز اطلاق شده است. سهامدارران این شرکت ها به طور تکنیکی کارآفرین هستند و ترجیح می دهند که فعالیت های مدیریتی را در حداقل حفظ کنند. آنها ترجیح می دهند که اثرات خود را به توسعه و فروش محصولات جدید اختصاص دهند و حداقل اطلاعات در تصمیم گیری تکیه می کنند. مرحله رشد زمانی رخ می دهد که شرکت تواناییها و ظرفیتهای متمایز خود را تاسیس کند و به برخی موفیقت هادر تولید محصول دست یافته باشد. (میلر و فریسن 1984).

مطالعات نوع شناسی اخیر میلر و فریزن در باره مرحله چرخه عمر شرکت در ارتباط با حسابداری مدیریت به کار گرفته شده اند. اندازه گیری مرحله چرخه عمر از شرکت با استفاده از اندازه گیری خود طبقه بندی پیشنهاد شده توسط کازنجیان و دریزن گزارش می دهند که چرخه عمر سازمانی، در میان سایر متغیرهای احتمالی، دارای اثر قابل توجهی بر طراحی سیستم های کنترل مدیریت شرکت است. داویلا(2005).

جدول 1. توصیف ویژگیهای  شرکتها در مراحل مختلف چرخه عمر

	رشد	بلوغ	احیاء
محیط	رقابت و ناهماهنگی بیشتر	رقابتی تر و ناهمگون تر	بسیار ناهمگن و رقابتی و دارای محیط پویا
سازمان	ساختار برخی فرمول بندی ها- اساس عملکرد سازمان- تفاوت در حال افزایش تمرکز کمتر	رسمی، ساختار اداری- اساس عملکرد سازمان- تفاوت متوسط- تمرکز متوسط	بر اساس بخشی از سازمان- تفاوت زیاد- کنترل پیشرفته و رسمی تر تحلیل در تصمیم گیری
استراتژی	گسترش دامنه بازار محصول به مناطق نزدیک مرتبط- نوآوری افزایشی در خطوط تولید	استراتژی تحکیم بازار محصول- تمرکز بر عرضه موثر یک بازار به خوبی تعریف شده	استراتژی تنوع محصول در بازار، جنبش را به برخی از بازارهای نامربوط- سطح بالای ریسک پذیری و برنامه ریزی
	رشد سریع		نوآوری اساسی

 

گزارش اندازه و سن شرکت، جایگزینی موسس به عنوان مدیر عامل و وجود سرمایه گذاران خارجی، باعث ظهور سیستم های کنترل مدیریت می باشند. در نهایت، مورز، و یوئن (2001) چگونگی استفاده ازسیستم های حسابداری مدیریت در مراحل مختلف چرخه عمر  را کشف کردندو دریافتند  که تشریفات سیستم حسابداری مدیریت در سراسر مراحل چرخه عمر متفاوت است.

2.2. استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در مراحل مختلف چرخه عمر سازمانی

متون چرخه عمر نشان میدهند که دلایل متعددی وجود دارد که چرا استفاده از حسابداری سیستم مدیریت پیشرفته مانند هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکت های در مرحله  بلوغ و احیای بزرگتر از شرکت های در مرحله رشد هستند. این دلایل عبارتند از تفاوت در کار اداری، محیط کسب و کار،استراتژی ها و ساختارهای سازمانی بین شرکت های در مراحل مختلف چرخه عمر. اول، به عنوان یک نتیجه پیچیده تر، در شرکت های بالغ و احیا شده محیط کسب و کار رقابتی تر ، کار اداری پیچیده تر از آن است که در شرکت های رشد یافته دیده شده است.

این یک نیاز برای یک روش پیچیده تر تصمیم گیری با استفاده از سیستم های حسابداری مدیریت پیچیده ایجاد می کند. به عنوان مثال هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در شرکت های در مرحله رشد تاکید  خود رابر رشد و گسترش بازار قرار داده اند.  در حالی که شرکت های در بلوغ و مرحله احیا تاکید  بیشتری بر وضوح بیشتر و  به حداقل رساندن تولید هزینه ها دارند. این در حالی است که ، بازارشان به شدت رقابتی است .دلیل این است که افزایش رقابت سود دهی این شرکت ها را کاهش ی دهد.. بنابراین، هزینه کم و سود دهی در شرکت های  بالغ و مرحله احیا مهم تر از شرکت های در مرحله رشد می باشد. در نتیجه، شرکتهای بالغ و در مرحله احیاءتاکید بیشتری بر کنترل های رسمی مانند کنترل هزینه های رسمی دارند.آنها نیاز به تولید محصولات موثر و کسب حاشیه سود مناسب در بازار رقابتی تر دارند. (میلر و فریسن 1984).

سوما، شرکتهای بالغ و در مرحله احیاءتجربه افزایش تنوع در محصولات و بازار را دارند. (میلر وفریزن، 1984). افزایش تنوع در محصولات و بازار همراه با افزایش رقابت شرکتهای بالغ و در مرحله احیاءمرحله علت تاکید بیشتری بر کاهش، کنترل و درک عوامل پیش ران می باشد (به عنوان مثال میلر و فریزن، 1984 مخالف، گوپتا و چانه، 1990؛ مرچنت، 1997؛مورز، و یوئن، 2001؛ Md. Auzair و Langfield اسمیت، 2005). بنابراین، از شرکت های بالغ و احیای خصوصی انتظار می رود که از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت، در کمک به مدیران برای درک سلسله مراتب هزینه، برای شناسایی درآمد و هزینه (به عنوان مثال جونز و Dugdale، 2002) مربوطه، و برای دستیابی به عملکرد مالی بهتر استفاده کنند. (به عنوان مثال کندی و افلک، گریوز، 2001).

چهارما، متون چرخه عمر نشان می دهد که اندازه سازمانی شرکت در بلوغ و احیای از شرکت های در مرحله رشد است بیشتر است. به عنوان (1998) اشاره می کنند ، اندازه سازمان بزرگتر منجر به پیچیدگی بیشتر شده و  تخصصی شدن وظایف منجر به تمایز گستردهتر، یعنی وظایف مشابه در داخل واحد مشترک (اسمیت ، 1998، گروه بندی می شوند . (بلو و همکاران، 1976) . علاوه بر این، شرکت در بلوغ و احیای با اندازه سازمانی بیشتر منابع بیشتر و آزمایش با نوآوری های اداری مانند سیستم حسابداری مدیریت پیشرفته دارد.

پنجما، متون چرخه عمر نشان می دهد که شرکت در مراحل بالغ و احیای باید متمرکز تر، رسمی ترو با ساختار سازمانی  بوروکراتیک بیشتر نسبت به شرکت در مرحله رشد باشد.  (به عنوان مثال میلر و فریزن، 1984  کوین و کامرون، 1983، مورز، و یوئن، 2001). آندری گاسلین (1997) گزارش می دهد که در میان سازمان هایی که فعالیت های مبتنی بر هزینه متمرکز اتخاذ کرده  و سازمان های رسمی تری هستند بیشتر در ارتباط با اجرای هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در مقایسه با سازمان های غیر متمرکز و غیر رسمی هستن این نتایج به شرح زیر است:

با توجه به ساختار سازمانی متمرکز تر، رسمی تر و اداری تر  بلوغ و شرکت احیای استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت نیز باید در میان شرکت ها در مرحله بلوغ و احیای از شرکت های در مرحله رشد شایع تر است.

متون مورد بحث ما به فرضیه زیر را در استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در بخش های مختلف منجر می شود:

فرضیه 1. استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکت های در بلوغ و احیای فاز بزرگتر از شرکتهای در مرحله رشد.

در حالی که شرکت ممکن است هزینه یابی مبتنی بر فعالیت را به دلایل مختلف (بخش 2.3 را ببینید) استفاده کند، نظریه چرخه عمر این مفهوم را میرساند که مرحله چرخه عمر شرکت باید دلایل استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت را تحت تاثیر قرار دهد. به عبارت دیگر، دلایل استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در چرخهعمرهای مختلف باید تفاوت در نیازهای مدیریتی برای استفاده از آن در هر فاز چرخه عمر را به عنوان پیشنهاد نظریه چرخه عمر بازتاب کند.

بنابراین، نیاز به بهبود و تصمیم گیری با استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت باید یک دلیل مهم تر برای استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در شرکت های بالغ و احیای نسبت به شرکت های رشد یافته.داشته باشد در مجموع، ما  فرضیه زیر در مورد علت استفاده از فعالیت های مبتنی بر هزینه در مراحل مختلف چرخه عمر شرکت را پیشنهاد می کنیم.:

فرضیه 2. نیاز به کاهش و کنترل هزینه ها، نیاز به درک عوامل پیشران هزینه ها و نیاز به بهبود تصمیم گیری باید دلایل مهم بیشتری برای استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکت در بلوغ و احیای مرحله نسبت به شرکت در مرحله رشد داشته باشد.

2.3.سایر ویژگی های شرکتی مؤثر بر استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت

همچنین از دیگر ویژگی های این شرکتها این است که نیاز به زمانی برای تحقیق در مورد استفاده از کنترل  بر اساس هزینه فعالیت ها در مراحل مختلف چرخه عمر سازمانی وجود دارد. برخی از این ویژگی ها و کسانی که به توصیف مرحله چرخه عمر از شرکت می باشد تا حدودی به درون مربوطه (به عنوان مثال اندازه، سن، محصول / تنوع خدمات و بازار سهام لیست شرکت). مطالعات قبلی (به عنوان مثال داویلا، 2005) اندازه و سن شرکت بستگی دارد.  بنابراین، تجزیه و تحلیل ما ، مارا برای تاثیر پذیری از ویژگی های دیگر این شرکت در کنترل و استفاده از فعالیت های مبتنی بر حسابداری هزینه ای است، آماده می سازد.

اولا، متون پیش از آن گزارش می دهد که شرکت استفاده از فعالیت های مبتنی بر هزینه یابی را به عنوان اندازه افزایش می دهد . دوما، متون پیش از این گزارش می دهد که استفاده از سیستم های مدیریت کنترل را افزایش می دهد (به عنوان مثال داویلا، 2005) سوما ، استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکتهایی که تنوع محصول / خدمات در آنها شایع تر است گزارش شده است. چهارما، کوپر و کاپلان (1988) اشاره می کنند، شرکت ها با داشتن یک فرآیند تولید پیچیده تمایل به استفاده از سیستم های هزینه حسابداری پیچیده تر در مقایسه با شرکت های دیگر دارند. پنجما، سطح آموزشی مدیر عامل این شرکتها به صورت مثبت استفاده از سیستم های حسابداری مدیریت رسمی گزارش شده است (به عنوان مثال گراهام و هاروی ،2001؛ داویلا ، 2005). ششما، (داویلا (2005) و گرانلوند آکی (2005)) شرکت ها مجبور به پاسخگویی به انتظارات سرمایه گذاران که در  شرکتهای درحال توسعه  سرمایه گذاری می کنند هستند بنابراین، سرمایه گذاران ممکن است نیاز شرکت ها به استفاده از سیستم های حسابداری مدیریت پیشرفته از قبیل هزینه یابی مبتنی بر فعالیت  را برآورده سازند.

هفتما ، گزارش شده است شرکت های فهرست شده در بورس اوراق بهادار از سیستم های حسابداری مدیریت پیشرفته استفاده می کنند. ( گرانلوند و ¨ آکی ، 2005، . اوکانر و همکاران، 2004 ) . در نهایت، مطالعات قبلی گزارش می دهند که استفاده از فعالیت های مبتنی بر تفاوت هزینه یابی بین تولید و خدمات شرکت، به دلیل شرکت خدمات ممکن است فعالیت های کمتری برای تخصیص هزینه داشته باشد (گرانلوند، 1996؛ حسین و همکاران، 1998). در تجزیه و تحلیل تجربی ما برای آنچه  در بالا ذکر شد کنترل عوامل مؤثر بر استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت شرکت هارا بررسی می کند. بخش 3 اقدامات تجربی این عوامل توصیف می کند.

3. روش تحقیق

3.1. روش نمونه و بررسی

داده های مورد استفاده در این مطالعه با استفاده از پرسشنامه نظر سنجی جمع آوری شده است پرسشنامه نهایی به 500 شرکت فنلاندی به طور تصادفی از پایگاه داده شرکت های در انتخاب فرستاده شد. (منطقه هلسینکی). پایگاه داده ها توسط آمار فنلاند ،.شرکت های با اندازه های مختلف  و عمل صنایع مختلف را بررسی کرد.، چرا که ما می خواهیم برای آزمون فرضیه های ما در اثر به مرحله چرخه عمر شرکت بر استفاده از فعالیت های مبتنی بر هزینه به طوری که نتایج را بتوان به شرکت های با اندازه های مختلف عمومی و فعال در صنایع مختلف تعمیم داد. تست آزمایشی با گروه حسابداران ارشد، مدیران مالی و دانشگاهیان انجام شد. پاسخ دهندگان ناشناس با استفاده از پرسشنامه اینترنت و یا از طریق پست پاسخ دادند. 3 هفته بعد که به ما 16 پاسخ بیشتر فرستاده شد. همه در همه، ما 105 پاسخ از 500 دریافت کننده 21٪. پاسخ دریافت شد.  علاوه بر این، پنج پاسخ دهنده با ما تماس گرفتند تا نشان دهند که آنها نمی توانند دره کافی زمان شرکت کنند. ما 15 پاسخ از طریق اینترنت و 90 پاسخ از طریق پست الکترونیکی دریافت کرد.یم جدول 2 آمار خلاصه ای از شرکت های نمونه را نشان می دهد.

3.2.ابزارها

جمع بندی اقلام در پرسشنامه در ضمیمه A. ارائه  شده است. این پرسشنامه شامل آیتم های اندازه گیری مرحله چرخه عمر سازمانی، استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت، دلایل استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت و سایر ویژگی های شرکت است که به احتمال زیاد بر استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت. طراحی شده بود. استفاده از آیتم های نظر سنجی مورد استفاده در مطالعات قبلی برای کاهش خطا در پاسخ و درک کامل پاسخ دهندگان بود.

3.2.1. اندازه گیری مرحله چرخه عمر سازمانی شرکت

اندازه گیری های ما برای مرحله سازمانی چرخه عمر بر روی یک مدل چرخه عمر پیشنهاد شده توسط میلر و فریزن (1983، 1984) به خوبی شناخته شده است .در آن شرکت ها از طریق مراحل مختلف به که در آن استراتژی، ساختار سازمانی و سبک های تصمیم گیری از شرکت در سراسر چرخه عمر متفاوت است پرداختند.  از آنجا که مدل چرخه عمر میلر و فریزن بر اساس شاخص های چرخه عمر مشترک است، می توان آن را به شرکت های با اندازه های مختلف که در صنایع مختلف استفاده می شود تعمیم داد.. علاوه بر این، مورز، و یوئن،، مدل میلر-فریزن در بسیاری از مطالعات تجربی (به عنوان مثال میلر و فریزن، 1984 مورد آزمایش برگزیده شده است.

جدول 2.آمار خلاصه شده از شرکت های نمونه

 

جدول 3 گزارش آمار خلاصه ای از ویژگی های شرکت در مراحل مختلف چرخه عمر می باشد. نتایج نشان می دهند که ویژگی های شرکتها در سراسر مراحل متفاوت چرخه عمر به عنوان گزارش در متون چرخه عمر (به عنوان مثال میلر و فریزن ، 1983، 1984 ) آمده است. . از همه مهمتر، ویژگی های شرکت ها است که متون چرخه عمر گزارش شده را تحت تاثیر استفاده از سیستم های هزینه حسابداری پیشرفته در سراسر چرخه های متفاوت عمر قرار می دهد.  نتایج گزارش شده در جدول 3 نشان می دهند که در مقایسه با شرکت در مرحله رشد ، شرکت در بلوغ و مراحل احیای اندازه بزرگتر سازمانی، سودآوری پایین و یک محصول / خدمات متنوع تر نسبت به شرکتهایی که در لیست بازار سهام هستند را دراست. از آنجا که به دست آوردن یک لیست بازار سهام گزارش شده برای افزایش پیچیدگی اداری کار و رسمیت ساختار سازمانی (به عنوان مثال گرانلوند و آکی ، 2005؛ مگینسون و نتر ،:.2001)، دارای نتیجه است. شواهدی وجود دارد که بلوغ و احیای شرکت های دارای وظایف پیچیده تر ی هستند.

جدول 3. ویژگی های شرکت های نمونه در مراحل چرخه عمر

 

3.2.2. اندازه گیری استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت و دلایل استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت

پس از بررسی استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت (، از پاسخ دهندگان خواسته شد تا پاسخ "بله" یا "نه" به این سوال که آیا شرکت خود را با استفاده از هزینه سیستم مبتنی بر فعالیت قبول دارند یا نه انجام شد. (مطالعه مورد 15). در نمونه ما، 28 درصد از پاسخ دهندگان پاسخ دادند که آنها در حال حاضر با استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت کار می کنند. . آن نیز نشان می دهد که میزان استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکت فنلاندی افزایش یافته است. مطالعات قبلی گزارش می دهند که 6 درصد از پاسخ دهندگان فعالیت های مبتنی بر هزینه در سال 1992 است. (گرانلوند، 1996)، 11٪ در سال 1993  و 27٪ در سال 1999  جدول 4 مقادیر میانگین پاسخ های شرکت های 'گزارش به سوالات در استفاده از سیستم هزینه یابی مبتنی بر فعالیت و دلایل استفاده از آن در سراسر مراحل چرخه عمر را نشان میدهد.