SWOT

 

 

با چشمان باز اگر بخواهیم قدم برداریم، حتما باید نگاهی بیندازیم اول به خودمان و وضعیتی که در آن هستیم (ضعف‌ها و قدرت‌هایمان) و سپس فرصت‌ها و تهدیداتی را که رو به رویمان است، بررسی کنیم و این یعنی

  SWOT:

• Strengths: نقاط قوت
• Weaknesses: نقاط ضعف
• Opportunities: فرصت‌ها
• Threats: تهدید‌ها

این روش برای اولین بار توسط این افراد مطرح شد:

• Kenneth Andrews
• Roland Christensen
• Learned
• William D. Book

تحلیل SWOT قبل از ورود به هر بازار و به طور کلی هر زمانی که می‌خواهیم بازخورد فعالیت‌هایبازاریابی و تبلیغات مان را افزایش دهیم بسیار ضروری‌ست.

در این روش، همه‌ی اِلِمان‌های داخلی و خارجی شرکت بررسی می‌شود و با کشف نقاط ضعف، قوت، فرصت‌ها و تهدیدها، شرکت شما آمادگی بیشتری در برابر پیش آمدهای آتی بازار خواهد داشت.

چه زمانی از SWOT استفاده کنیم؟

موارد اصلی کاربرد تحلیل SWOT این ۳ مورد می‌باشند:

• در ابتدای طراحی کمپین‌های بازاریابی
• اتخاذ سیاست‌های کاری متفاوت در کسب و کارتان
• کشف موقعیت‌های مناسب برای اعمال تغییرات در شرکت

۲ نکته در تحلیل SWOT

۱) آندرو چارژ، مدیر عامل شرکت Money Crashers در این باره می‌گوید:

اشتباه اکثر مدیران این است که روند چنین تحلیلی را نادیده می‌گیرند و به یک حساب سرانگشتی و ذهنی راضی می‌شوند. اما هر کسب و کاری نیازمند دقیق‌ترین نوع تحلیل SWOT می‌باشد.

۲) «شاون والش» مدیر و مالک شرکت Paradigm Computer Consulting اعتقاد دارد که تحلیل SWOTT باید به صورت تیمی صورت گیرد:

بهتر است که علاوه بر رئیس شرکت و مدیران بازاریابی، دیگر کارمندان شرکت نیز درگیر فرآیند تحلیل SWOT باشند و آن‌ها نیز در شناسایی فرصت‌ها، تهدیدها و نقاط قوت و ضعف شرکت، سهمی داشته باشند. به نوعی تحلیل SWOT کسب و کارتان را به صورت تیمی انجام بدهید.

المان‌های آنالیز SWOT

معمولا برای تحلیل SWOT، جدولی ۴ ستونه و ۴ ردیفه درست می‌کنیم؛ سپس نقاط ضعف و قدرت، و فرصت ها و تهدیدها را در برابر هم (جهت مقایسه) قرار می‌دهیم.

تهدیدها	فرصت‌ها
نقاط ضعف	نقاط قوت

معمولا تهدیدهای خارجی و نقاط ضعف داخلی شرکت را رو به روی هم قرار نمی‌دهیم؛ هرچند ممکن است گاهی نیاز باشد تا آن‌ها را کنار هم داشته باشیم تا مثلا بتوانیم از تمام خطرات جدی شرکت، یک‌جا آگاه شویم و بتوانیم برای آن راهکار بیندیشیم (این موضوع در مورد نقاط قوت و فرصت‌های شرکت نیز صادق است).

وقتی که از همه‌ی ریسک های کسب و کارتان مطلع شدید، می‌توانید تصمیم بگیرید که آیا:

• نقاط ضعف داخلی کسب و کارم را برطرف کنم؟
• یا فعلا قید آن بخش از بازار را که تهدیداتی برایم دارد بزنم و بگذارم برای وقتی دیگر که آمادگی مقابله با آن را دارم.

عوامل درونی

دو حرف اول (S و W) که بیانگر نقاط قوت و ضعف هستند، هر دو از عوامل درونی مربوط به کسب و کارتان می‌باشند. عواملی درونی مانند موارد زیر که شما باید ببینید که در هر کدام از آن‌ها چه نقاط ضعف و قوتی دارید:

• مسائل مالی: مانند بودجه، منبع درآمد، بدهی و…
• ارتباطات بازاریابی: ویزیتورهای باتجربه، سیستم توزیع کالای قوی، خوش‌نامی و…
• منابع فیزیکی: مانند موقعیت مکانی شرکت‌تان (همان آدرس دفتر!)، امکانات و تجهیزات  شرکت‌تان و…
• منابع انسانی: کارکنان‌تان، طرفداران برندتان (و البته متنفران از برندتان!) و…
• مسائل حقوقی: ثبت اختراع، حق مالکیت معنوی (که در ایران عملا کاربردی ندارد!)، ثبت  برند و سایر مسائل حقوقی
• و…

ممکن است نقاط قوت یا ضعفی خارج از دسته‌بندی فوق داشته باشید. این دسته‌بندی صرفا یک نوع راهنما برای بهتر پیدا کردن نقاط قوت و ضعف‌تان است.

عوامل بیرونی

این عوامل، یا به صورت مستقیم یا به صورت غیر مستقیم بر کسب و کار شما تاثیر خواهد گذاشت. حالا ممکن است از دل آن فرصت‌هایی بیرون بیاید، یا از بخت بد، تهدیدهایی را به کسب و کارتان تحمیل کند:

• وضعیت بازار: مانند محصولات جدید، تکنولوژی جدید یا مثلا تغییر نیازهای مشتری
• وضعیت اقتصادی: وضع اقتصادی شهر، کشورتان یا جهان
• بودجه‌رسانی: مثلا وام‌های مختلف یا تخفیف‌های مالیاتی و…
• ارتباطات: فرصت‌ها و تهدیداتی که در ارتباطات‌تان (مثلا با تامین‌کنندگان، سهام‌داران،  شرکای تجاری و…) پیش می‌آید.
• وضعیت سیاسی: قوانین جدید مجلس، قوانین حمایت از حقوق حیوانات، طرح‌های  ریاضت اقتصادی، طرح‌های حمایت از تولید داخلی و…
• تقویم: ماه رمضان، زمستان سرد، عید نوروز، گرمای تابستان، ایام امتحانات و…

ماتریس SWOT

زمانی که نقاط قوت و ضعف، و فرصت‌ها و تهدیدها را شناسایی کردید می‌توانید از ماتریسSWOT برای طراحی یک استراتژی مناسب برای فعالیت‌هایتان کمک بگیرید. در این روش، می‌توانید به ۴۴ صورت مختلف استراتژی بچینید:

ماتریس SWOT

• استراتژی‌های SO: از نقاط قوت‌تان برای بهره‌برداری از فرصت‌هایتان استفاده کنید.
• استراتژی‌های WO: استفاده از فرصت‌هایی که می‌تواند در جهت رفع نقاط ضعف‌تان به  کار روند.
• استراتژی‌های WT: یک نوع استراتژی دفاعی‌ست؛ وقتی که به خاطر ضعف‌هایمان  ممکن است از تهدیدها آسیب زیادی ببینیم.
• استراتژی‌های ST: در این استراتژی، با استفاده از نقاط قوت‌تان، تهدیدات‌تان را خنثی  می‌کنید.    

 در ادامه شما را با تحلیل عملی اس دبیلیو او تی فروشگاه سام استور شمرون آشنا خواهم کرد،از آنجاییکه بنده مدیریت فروشگاه را بر عهده دارم علاوه بر تدویینSWOT

جداول IE را هم برای فروشگاه تدویین کرده ام

همچنین از ماتریس QSPM هم برای شما مثالی عملی انجام داده ام که قادر به مشاهده در ذیل هستید

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ماتریس IE فروشگاه سام استور

 

IFE=2/85 & EFE=3/25

با توجه به IFE و EFE فروشگاه سام استور،موقعیت استراتژیک سازمان در ناحیه رشد و ساخت میباشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT	·       (S)قوّت ها: ·         موقعیت مکانی مناسب ·         نام شناخته شده ·         پرسنل حرفه ای ·         واحد فروش قوی ·         گردش مالی بالا	·       (W)ضعف ها: ·         رقابت قیمتی به شدت بالا ·         رکود صنف ·         عدم وجود نمایندگی رسمی اپل در ایران ·         عدم ارایه ی آفرهای ویژه به مشتری ·         نبود سیستم CRM
·       (O)فرصت ها: ·         دست نیافتن رقبای بزرگ بین المللی به بازار ایران نظیر آمازون ·         بازار دست نخورده ی شمال تهران ·         مد شدن لاکچری لایف استایل و حضور اپل در این استایل ·         موقعیت بسیار خوب فروشگاه ·         حضور گارانتی دلتوس و بیمه البرز در فروشگاه ·         تنوع بالای اپل ·         نوع نگاه مشتری به برند اپل	استراتژی های تهاجمی   ·         طراحی داخلی فروشگاه با طرح پشتیبانی بیمه دلتوس ·         سرمایه گزاری در تبلیغات مجازی ·         فروش پخش به همکار	استراتژیهای محافضه کارانه ·         ارایه ی تصحیلات با چک کارمندی ·         ایجاد یک سیستم CRM ·         اطلاع رسانی آفرها به مشتری با CRM ·         ارایه ی تمام خدمات استاندارد اپل استورهای دنیا
·       (T)تهدید ها: ·         قدرت اقصادی کم مردم ·         حضور تهدید بزرگی به نام دیجی کالا ·         رقیبی به نام سامسونگ	استراتژی های رقابتی ·         آموزش برتری های اپل نسبت به سامسونگ برای بخش فروش ·         ارایه ی تعدادی گیفت اکسسوری به مشتری با هر خرید حضوری	استراتژیهای تدافعی ·         به حداقل رساندن قیمت برای تمام دیوایس ها ·         ارایه ی خدمات نرم افزاری رایگان ·         تمرکز بر روی محصولات ارزان قیمت اپل نظیر iPhone SE

 

 

 

 

 

 

جدول QSPM

عوامل		طراحی  CRMو اطلاع رسانی آفرها به مشتری		حداقل رساندن قیمت برای تمام محصولات		دیزاین داخلی با بیمه دلتوس
		AS	TAS	AS	TAS	AS	TAS
تطابق با چشم انداز	0.4	4	0.16	3	0.12	3	0.12
تطابق با SWOT	0.2	3	0.6	4	0.8	3	0.6
هزینه	0.05	3	0.15	3	0.15	3	0.15
زمان	0.1	2	0.2	3	0.3	2	0.2
ریسک	0.25	2	0.5	1	0.25	2	0.5
جمع	1		0.44		0.41		0.40

 

 

 

 

 

 

 

شناسنامه بر نامه اجرایی: طراحی  CRMو اطلاع رسانی آفرها به مشتری
اطلاعات برنامه	زمان شروع: 1مرداد ماه زمان پایان : 1شهریور ماه   متولی برنامه : بخش فروش و بازاریابی
اهداف و استراتژیهای بنیادی تحت پوشش برنامه : حفظ و نگهداری مشتریان فروشگاه و تبدیل آنها به مشتریان دائمی
شرح اقدامات اجرایی تحت برنامه: رسوخ در بازار   بودجه مورد نیاز : 40،000،000ریال
ردیف		اقدام اجرایی	زمان شروع	زمان خاتمه	منابع مورد نیاز	مسئول	بودجه
1		استخدام مسئولCRM برای تماس با مشتریان	15 تیر	20 تیر	درون سازمان	مدیریت فروشگاه	20،000،000
2		آموزش نحوه ی تماس با مشتری	20تیر	25 تیر	درون سازمان	مدیریت فروشگاه	0
3		خریداری CRM	25 تیر	31 تیر	بیرون سازمان	مدیریت فروشگاه	20،000،000
4		وارد کردن اطلاعات مشتریان درCRMوتماس با آنها	1 مرداد	30 شهریور	فاکتورهای خرید	مسئولCRM	0

 

ترجمه مقاله تاثیر مرحله چرخه عمر سازمانی بر استفاده از هزینه یابی مبتبی بر فعالیت

تاثیر مرحله چرخه عمر سازمانی بر استفاده از هزینه یابی مبتبی بر فعالیت

جوها-پکا کالونکی، هانا سیلولا

دپارتمان حسابداری و مالی، دانشگاه اولا

خلاصه

این مقاله به بررسی تفاوت استفاده از یک سیستم حسابداری هزینه یابی مبتنی بر فعالیت بین شرکت ها در مراحل مختلف چرخه عمر سازمانی می پردازد.  ما مدل چرخه عمر میلر و فریزن که بر طبق آن ویژگی های داخلی شرکت ها و زمینه های خارجی هر شرکت بسته به مرحله توسعه آن که با شرکت های دیگر متفاوت است، انتخاب می کنیم. ] میلر و فریزن، 1983. فازهای موفق و ناموفق چرخه عمر شرکتهای بزرگ. 4 (3)، 356-339؛ دکتر میلر و پروفسور فریزن.، 1984. مطالعه طولی چرخه عمر شرکت های بزرگ. مدیریت. اس سی آی. 30 (10)، 1183-1161[. بر اساس نظریه های چرخه عمر سازمانی، فرض میکنیم که استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت بین میان شرکت های بالغ و و احیا شده شایعتر از شرکت های در حال رشد است. تحلیل تجربی ما بر اساس پرسشنامه از 105 شرکت فنلادی فعال در صنایع مختلف و در مراحل مختلف چرخه عمر ، فرضیه ما را پشتیبانی می کند. ما از نتایج از استفاده از چند متغیر کنترل و مرور و بررسی تاثیر گرایش بدون پاسخ باالقوه بررسی های خوب مختلفی انجام می دهیم. ما الزاما همان نتایج را می گیریم.

حق کپی رایت متعلق به کمپانی السیور2007 می باشد.

طبقه بندی جی ای ال: ام 41

کلمات کلیدی: سیستم هزینه یابی بر اساس فعالیت؛ چرخه عمر سازمانی؛ حسابداری مدیریت

1.مقدمه

در یک مرحله رشد، شرکت ها بر اساس رشد فروش سریع و توسعه فعالیت هاو محصولات، طبقه بندب می شوند. (میلر و فریزن، 1984). در مرحله بلوغ، فروش شرکت، ساختارهای سطح بندی شده، رسمی تر و اداری و سازمانی ایجاد شده و نوآوری کاهش می یابد. در مرحله احی، شرکت ها به منظور مقابله با بازارهای ناهمگون و پیچیده تر، ساختارها را برای اولین بار اتخاذ می کنند. (میلر و فریزن، 1984(. این مراحل چرخه عمر شرکت در نظریه های چرخه عمر سازمانی بر طبق آن دسته از ویژگی های داخلی شرکت ها و زمینه های خارجی که بسته به درجه توسعه شرکت مربوطه متفاوتند، توصیف میشوند. (گرینر، 1972؛ میلر و فریزن، 1983، 1984غ مرکانت، 1997).

مرحله چرخه عمر یک شرکت احتمالی است که پاسخ ها و واکنشهای سازمانی باید با آن هماهنگ شوند. (میلر و فریزن، 1983، 1984). این به این معنی است که استفاده از سیستم های حسابداری مدیریت با مراحل چرخه عمر سازمانی با هم فرق دارندو به عنوان سیستم های متفاوت به مراحل متفاوتی نیازمندند. نیاز شرکت ها به سیستم کنرل و حسابداری رسمی در مراحل بعدی چرخه عمر به طرز قابل توجهی  بیشتر از مراحل فعلی است. با اینحال همانطور که اشاره شد، چرخه عمر سازمانی یک متغیر نسبتا جدید در ادبیات حسابداری مدیریت تجربی است و مرحله چرخه عمر به بیشتر ابعاد کنترل مدیریت ارتباطی ندارد. (ام دی. آزایر و لانگفیلد- اسمیت (2005) ).

در تعداد کمی از مطالعات تجربی موجود، گزارش شده است که مرحله چرخه عمر یک عامل پیشبرنده مهم ظهور سیستم های کنترل مدیریت است. (میلر و فریزن، 1984؛ مورز، و یوئن، 2001؛ داویلا، 2005؛ Md. Auzair و اسمیت، 2005؛ گرانلوند و Taipaleenm ¨ آکی، 2005). به عنوان مثال، میلر و فریزن (1984) گزارش دادند که شرکت های  بالغ و احیا شده تاکید قابل توجهی در کنترل هزینه های رسمی نسبت به شرکت های درحال رشد دارند. اسمیت (2005) با استفاده از اندازه گیری و بر اساس ارزیابی خود مرحله چرخه عمر  شرکت ها را طبقه بندی کردند و گزارش دادند که چرخه عمر سازمانی، در میان دیگر متغیرهای احتمالی، دارای اثر معنی داری در طراحی سیستم های کنترل مدیریت شرکت است. در این مقاله، ما بررسی میکنیم که آیا استفاده از سیستم هزینه حسابداری مبتنی بر فعالیت در سراسر مراحل چرخه عمر یک شرکت متفاوت است؟

از گزارش متون چرخه عمر (به عنوان مثال میلر و فریزن، 1983، 1984) برمی آید که افزایش رقابت و تنوع در محصولات و بازارها باعث رشد فاز بلوغ و احیای شرکت  به طور قابل توجهی بیشتر در کنترل هزینه های رسمی و عملکرد شرکت می باشد.  علاوه بر این، شرکت های بالغ و در حال احیا ،دارای منابع بیشتری برای تجربه سیستم های حسابداری مدیریت پیشرفته بوده و آنها با ساختارهای سازمانی رسمی و اداری پیچیده تر نیاز بیشتری به ایجاد این سیستم ها در مقایسه با  شرکت های رشد یافته دارند.  این تفاوت در ویژگی های داخلی شرکت و محیط های که در آن عمل شرکت ها منجر به استفاده گسترده تر از سیستم های هزینه یابی پیشرفته، مانند هزینه یابی مبتنی بر فعالیت، در میان شرکت های  بالغ و احیا شده  از میان شرکت های رشد یافته شده است. در این مقاله با کمک متون حسابداری مدیریت توسط کاوش در چرخه عمر شرکت نقش خود را جدای از آن اندازه شرکت در استفاده از هزینه بر اساس فعالیت دارد. اگر چه شرکت های بالغ ودر حال احیا اغلب بزرگتر از شرکت های در مرحله ررشد هستند ، همه شرکت های بالغ و احیا شده لزوما بزرگ نیستند. به عبارت دیگر، حتی شرکت های کوچک به احتمال زیاد به استفاده از  هزینه اساس فعالیت در صورتی که نیاز مدیریتی برای یک سیستم هزینه حسابداری پیشرفته با توجه به مرحله چرخه عمر خود دارند. بنابراین مامطالعات قبلی را گسترش دادیم و به بررسی اثر اندازه شرکت در استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت بدون در نظر گرفتن مرحله چرخه عمر شرکت پرداختیم. این مطالعات شامل دری و تایلس (1994)، اینس و میشل (1995)، بی جورناک (1997) ، شنال و لانگفیلد-اسمیت (1993) و الامیر و دری (در حال چاپ) می شود.

نیاز سازمانی زمینه ای واقعی توسط مرحله چرخه عمر شرکت ، ساده تر از اندازه بخش های  شرکتی که از هزینه یابی مبتنی بر فهعالیت استفاده می کند، نشان داده شده است. گرچه هزینه یابی مبتنی بر فعالیت تقریبا دو دهه است که مورد بررسی قرار گرفته است، همچنان به فعالیت خود ادامه می دهد. (الامیر و دری در حال چاپ). یکی از دلایل این امر آنست که پیاده سازی سیستم های ERP به شرکت ها اجازه می دهد که حسابداری هزینه ای پیشرفته را مانند نرم افزار هزینه یابی مبتنی بر فعالیت با سیستم های ERP ادغام نمایند که به طور قابل ملاحظاه ای در سالهای اخیر افزایش یافته است. ( دچو و موریستن 2004 و گرنلاند و مالمی 2002 و گرنلاند 2007).

تجزیه و تحلیل تجربی ما بر اساس داده های مطالعه مقطعی از 105 شرکت فعال در صنایع مختلف و در مراحل مختلف چرخه عمرشان فرضیه ما را پشتیبانی می نماید. نتایج نشان می دهند که ویژگی های مربوط به چرخه عمر شرکت که در گزارش ثبت شده بود، سیستم های حسابداری هزینه را تحت تاثیر قرار داده است. استفاده از سیستم حسابداری هزینه پیشرفته در سراسر چرخه عمر شرکت ها با هم متفاوت است. به عنوان مثال شرکت های در مرحله بلوغ و احیاء اندازه سازمانی بزگتر، سودآوری کمتر، محدوده محصول یا خدمات متنوع تر دارند و بیشتر به فهرست بازار سهام دست می یابند و نقطه مقابل آن شرکت های رشدیافته هستند. مهمتر از آن ما دریافتیم که استفاده از هزینه یابی میتنی بر فعالیت به طور قابل ملاحظه ای در میان شرکت های بالغ و احیاشده شایع از شرکت های رشد یافته است.

ما باقی این مقاله را به چهر بخش تقسیم کرده ایم. در بخش دوم به مرور متون مربوطه می پردازیم و فرضیه خورد را گسترش می دهیم. داده ها ی پژوهش و روش تحقیق را در بخش 3 شرح می دهیم . نتایج اولیه تحلیل داده ها را گزارش می دهیم. در بخش 4 نتایج تجربی شامل آزمون استحکام مربوطه را گزارش می دهیم و نتایج برگرفته از آنرا در بخش 5 ارایه می دهیم.

2.توسعه فرضیه و نظریه

2.1.ویژگی های شرکت ها در مراحل چرخه عمر سازمانی مختلف

نظریه های چرخه هم سازمانی را پیشنهاد می دهند که  ویژگی های سازمان بر طبق مراحل چرخه عمر تغییر نماید. در مرحله تولد یا ایجاد سازمان ،از ویژگی های بارز شرکت ها این است که جوان بوده و تحت سلطه مالکین خو هستند. همچنین آنها ساختارهای سازمانی ساده و غیر رسمی دارند. (میلر و فریسن 1984). به همین دلیل مرحله تولد به مرحله کارآفرینی نیز اطلاق شده است. سهامدارران این شرکت ها به طور تکنیکی کارآفرین هستند و ترجیح می دهند که فعالیت های مدیریتی را در حداقل حفظ کنند. آنها ترجیح می دهند که اثرات خود را به توسعه و فروش محصولات جدید اختصاص دهند و حداقل اطلاعات در تصمیم گیری تکیه می کنند. مرحله رشد زمانی رخ می دهد که شرکت تواناییها و ظرفیتهای متمایز خود را تاسیس کند و به برخی موفیقت هادر تولید محصول دست یافته باشد. (میلر و فریسن 1984).

مطالعات نوع شناسی اخیر میلر و فریزن در باره مرحله چرخه عمر شرکت در ارتباط با حسابداری مدیریت به کار گرفته شده اند. اندازه گیری مرحله چرخه عمر از شرکت با استفاده از اندازه گیری خود طبقه بندی پیشنهاد شده توسط کازنجیان و دریزن گزارش می دهند که چرخه عمر سازمانی، در میان سایر متغیرهای احتمالی، دارای اثر قابل توجهی بر طراحی سیستم های کنترل مدیریت شرکت است. داویلا(2005).

جدول 1. توصیف ویژگیهای  شرکتها در مراحل مختلف چرخه عمر

	رشد	بلوغ	احیاء
محیط	رقابت و ناهماهنگی بیشتر	رقابتی تر و ناهمگون تر	بسیار ناهمگن و رقابتی و دارای محیط پویا
سازمان	ساختار برخی فرمول بندی ها- اساس عملکرد سازمان- تفاوت در حال افزایش تمرکز کمتر	رسمی، ساختار اداری- اساس عملکرد سازمان- تفاوت متوسط- تمرکز متوسط	بر اساس بخشی از سازمان- تفاوت زیاد- کنترل پیشرفته و رسمی تر تحلیل در تصمیم گیری
استراتژی	گسترش دامنه بازار محصول به مناطق نزدیک مرتبط- نوآوری افزایشی در خطوط تولید	استراتژی تحکیم بازار محصول- تمرکز بر عرضه موثر یک بازار به خوبی تعریف شده	استراتژی تنوع محصول در بازار، جنبش را به برخی از بازارهای نامربوط- سطح بالای ریسک پذیری و برنامه ریزی
	رشد سریع		نوآوری اساسی

 

گزارش اندازه و سن شرکت، جایگزینی موسس به عنوان مدیر عامل و وجود سرمایه گذاران خارجی، باعث ظهور سیستم های کنترل مدیریت می باشند. در نهایت، مورز، و یوئن (2001) چگونگی استفاده ازسیستم های حسابداری مدیریت در مراحل مختلف چرخه عمر  را کشف کردندو دریافتند  که تشریفات سیستم حسابداری مدیریت در سراسر مراحل چرخه عمر متفاوت است.

2.2. استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در مراحل مختلف چرخه عمر سازمانی

متون چرخه عمر نشان میدهند که دلایل متعددی وجود دارد که چرا استفاده از حسابداری سیستم مدیریت پیشرفته مانند هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکت های در مرحله  بلوغ و احیای بزرگتر از شرکت های در مرحله رشد هستند. این دلایل عبارتند از تفاوت در کار اداری، محیط کسب و کار،استراتژی ها و ساختارهای سازمانی بین شرکت های در مراحل مختلف چرخه عمر. اول، به عنوان یک نتیجه پیچیده تر، در شرکت های بالغ و احیا شده محیط کسب و کار رقابتی تر ، کار اداری پیچیده تر از آن است که در شرکت های رشد یافته دیده شده است.

این یک نیاز برای یک روش پیچیده تر تصمیم گیری با استفاده از سیستم های حسابداری مدیریت پیچیده ایجاد می کند. به عنوان مثال هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در شرکت های در مرحله رشد تاکید  خود رابر رشد و گسترش بازار قرار داده اند.  در حالی که شرکت های در بلوغ و مرحله احیا تاکید  بیشتری بر وضوح بیشتر و  به حداقل رساندن تولید هزینه ها دارند. این در حالی است که ، بازارشان به شدت رقابتی است .دلیل این است که افزایش رقابت سود دهی این شرکت ها را کاهش ی دهد.. بنابراین، هزینه کم و سود دهی در شرکت های  بالغ و مرحله احیا مهم تر از شرکت های در مرحله رشد می باشد. در نتیجه، شرکتهای بالغ و در مرحله احیاءتاکید بیشتری بر کنترل های رسمی مانند کنترل هزینه های رسمی دارند.آنها نیاز به تولید محصولات موثر و کسب حاشیه سود مناسب در بازار رقابتی تر دارند. (میلر و فریسن 1984).

سوما، شرکتهای بالغ و در مرحله احیاءتجربه افزایش تنوع در محصولات و بازار را دارند. (میلر وفریزن، 1984). افزایش تنوع در محصولات و بازار همراه با افزایش رقابت شرکتهای بالغ و در مرحله احیاءمرحله علت تاکید بیشتری بر کاهش، کنترل و درک عوامل پیش ران می باشد (به عنوان مثال میلر و فریزن، 1984 مخالف، گوپتا و چانه، 1990؛ مرچنت، 1997؛مورز، و یوئن، 2001؛ Md. Auzair و Langfield اسمیت، 2005). بنابراین، از شرکت های بالغ و احیای خصوصی انتظار می رود که از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت، در کمک به مدیران برای درک سلسله مراتب هزینه، برای شناسایی درآمد و هزینه (به عنوان مثال جونز و Dugdale، 2002) مربوطه، و برای دستیابی به عملکرد مالی بهتر استفاده کنند. (به عنوان مثال کندی و افلک، گریوز، 2001).

چهارما، متون چرخه عمر نشان می دهد که اندازه سازمانی شرکت در بلوغ و احیای از شرکت های در مرحله رشد است بیشتر است. به عنوان (1998) اشاره می کنند ، اندازه سازمان بزرگتر منجر به پیچیدگی بیشتر شده و  تخصصی شدن وظایف منجر به تمایز گستردهتر، یعنی وظایف مشابه در داخل واحد مشترک (اسمیت ، 1998، گروه بندی می شوند . (بلو و همکاران، 1976) . علاوه بر این، شرکت در بلوغ و احیای با اندازه سازمانی بیشتر منابع بیشتر و آزمایش با نوآوری های اداری مانند سیستم حسابداری مدیریت پیشرفته دارد.

پنجما، متون چرخه عمر نشان می دهد که شرکت در مراحل بالغ و احیای باید متمرکز تر، رسمی ترو با ساختار سازمانی  بوروکراتیک بیشتر نسبت به شرکت در مرحله رشد باشد.  (به عنوان مثال میلر و فریزن، 1984  کوین و کامرون، 1983، مورز، و یوئن، 2001). آندری گاسلین (1997) گزارش می دهد که در میان سازمان هایی که فعالیت های مبتنی بر هزینه متمرکز اتخاذ کرده  و سازمان های رسمی تری هستند بیشتر در ارتباط با اجرای هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در مقایسه با سازمان های غیر متمرکز و غیر رسمی هستن این نتایج به شرح زیر است:

با توجه به ساختار سازمانی متمرکز تر، رسمی تر و اداری تر  بلوغ و شرکت احیای استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت نیز باید در میان شرکت ها در مرحله بلوغ و احیای از شرکت های در مرحله رشد شایع تر است.

متون مورد بحث ما به فرضیه زیر را در استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در بخش های مختلف منجر می شود:

فرضیه 1. استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکت های در بلوغ و احیای فاز بزرگتر از شرکتهای در مرحله رشد.

در حالی که شرکت ممکن است هزینه یابی مبتنی بر فعالیت را به دلایل مختلف (بخش 2.3 را ببینید) استفاده کند، نظریه چرخه عمر این مفهوم را میرساند که مرحله چرخه عمر شرکت باید دلایل استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت را تحت تاثیر قرار دهد. به عبارت دیگر، دلایل استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در چرخهعمرهای مختلف باید تفاوت در نیازهای مدیریتی برای استفاده از آن در هر فاز چرخه عمر را به عنوان پیشنهاد نظریه چرخه عمر بازتاب کند.

بنابراین، نیاز به بهبود و تصمیم گیری با استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت باید یک دلیل مهم تر برای استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در شرکت های بالغ و احیای نسبت به شرکت های رشد یافته.داشته باشد در مجموع، ما  فرضیه زیر در مورد علت استفاده از فعالیت های مبتنی بر هزینه در مراحل مختلف چرخه عمر شرکت را پیشنهاد می کنیم.:

فرضیه 2. نیاز به کاهش و کنترل هزینه ها، نیاز به درک عوامل پیشران هزینه ها و نیاز به بهبود تصمیم گیری باید دلایل مهم بیشتری برای استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکت در بلوغ و احیای مرحله نسبت به شرکت در مرحله رشد داشته باشد.

2.3.سایر ویژگی های شرکتی مؤثر بر استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت

همچنین از دیگر ویژگی های این شرکتها این است که نیاز به زمانی برای تحقیق در مورد استفاده از کنترل  بر اساس هزینه فعالیت ها در مراحل مختلف چرخه عمر سازمانی وجود دارد. برخی از این ویژگی ها و کسانی که به توصیف مرحله چرخه عمر از شرکت می باشد تا حدودی به درون مربوطه (به عنوان مثال اندازه، سن، محصول / تنوع خدمات و بازار سهام لیست شرکت). مطالعات قبلی (به عنوان مثال داویلا، 2005) اندازه و سن شرکت بستگی دارد.  بنابراین، تجزیه و تحلیل ما ، مارا برای تاثیر پذیری از ویژگی های دیگر این شرکت در کنترل و استفاده از فعالیت های مبتنی بر حسابداری هزینه ای است، آماده می سازد.

اولا، متون پیش از آن گزارش می دهد که شرکت استفاده از فعالیت های مبتنی بر هزینه یابی را به عنوان اندازه افزایش می دهد . دوما، متون پیش از این گزارش می دهد که استفاده از سیستم های مدیریت کنترل را افزایش می دهد (به عنوان مثال داویلا، 2005) سوما ، استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکتهایی که تنوع محصول / خدمات در آنها شایع تر است گزارش شده است. چهارما، کوپر و کاپلان (1988) اشاره می کنند، شرکت ها با داشتن یک فرآیند تولید پیچیده تمایل به استفاده از سیستم های هزینه حسابداری پیچیده تر در مقایسه با شرکت های دیگر دارند. پنجما، سطح آموزشی مدیر عامل این شرکتها به صورت مثبت استفاده از سیستم های حسابداری مدیریت رسمی گزارش شده است (به عنوان مثال گراهام و هاروی ،2001؛ داویلا ، 2005). ششما، (داویلا (2005) و گرانلوند آکی (2005)) شرکت ها مجبور به پاسخگویی به انتظارات سرمایه گذاران که در  شرکتهای درحال توسعه  سرمایه گذاری می کنند هستند بنابراین، سرمایه گذاران ممکن است نیاز شرکت ها به استفاده از سیستم های حسابداری مدیریت پیشرفته از قبیل هزینه یابی مبتنی بر فعالیت  را برآورده سازند.

هفتما ، گزارش شده است شرکت های فهرست شده در بورس اوراق بهادار از سیستم های حسابداری مدیریت پیشرفته استفاده می کنند. ( گرانلوند و ¨ آکی ، 2005، . اوکانر و همکاران، 2004 ) . در نهایت، مطالعات قبلی گزارش می دهند که استفاده از فعالیت های مبتنی بر تفاوت هزینه یابی بین تولید و خدمات شرکت، به دلیل شرکت خدمات ممکن است فعالیت های کمتری برای تخصیص هزینه داشته باشد (گرانلوند، 1996؛ حسین و همکاران، 1998). در تجزیه و تحلیل تجربی ما برای آنچه  در بالا ذکر شد کنترل عوامل مؤثر بر استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت شرکت هارا بررسی می کند. بخش 3 اقدامات تجربی این عوامل توصیف می کند.

3. روش تحقیق

3.1. روش نمونه و بررسی

داده های مورد استفاده در این مطالعه با استفاده از پرسشنامه نظر سنجی جمع آوری شده است پرسشنامه نهایی به 500 شرکت فنلاندی به طور تصادفی از پایگاه داده شرکت های در انتخاب فرستاده شد. (منطقه هلسینکی). پایگاه داده ها توسط آمار فنلاند ،.شرکت های با اندازه های مختلف  و عمل صنایع مختلف را بررسی کرد.، چرا که ما می خواهیم برای آزمون فرضیه های ما در اثر به مرحله چرخه عمر شرکت بر استفاده از فعالیت های مبتنی بر هزینه به طوری که نتایج را بتوان به شرکت های با اندازه های مختلف عمومی و فعال در صنایع مختلف تعمیم داد. تست آزمایشی با گروه حسابداران ارشد، مدیران مالی و دانشگاهیان انجام شد. پاسخ دهندگان ناشناس با استفاده از پرسشنامه اینترنت و یا از طریق پست پاسخ دادند. 3 هفته بعد که به ما 16 پاسخ بیشتر فرستاده شد. همه در همه، ما 105 پاسخ از 500 دریافت کننده 21٪. پاسخ دریافت شد.  علاوه بر این، پنج پاسخ دهنده با ما تماس گرفتند تا نشان دهند که آنها نمی توانند دره کافی زمان شرکت کنند. ما 15 پاسخ از طریق اینترنت و 90 پاسخ از طریق پست الکترونیکی دریافت کرد.یم جدول 2 آمار خلاصه ای از شرکت های نمونه را نشان می دهد.

3.2.ابزارها

جمع بندی اقلام در پرسشنامه در ضمیمه A. ارائه  شده است. این پرسشنامه شامل آیتم های اندازه گیری مرحله چرخه عمر سازمانی، استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت، دلایل استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت و سایر ویژگی های شرکت است که به احتمال زیاد بر استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت. طراحی شده بود. استفاده از آیتم های نظر سنجی مورد استفاده در مطالعات قبلی برای کاهش خطا در پاسخ و درک کامل پاسخ دهندگان بود.

3.2.1. اندازه گیری مرحله چرخه عمر سازمانی شرکت

اندازه گیری های ما برای مرحله سازمانی چرخه عمر بر روی یک مدل چرخه عمر پیشنهاد شده توسط میلر و فریزن (1983، 1984) به خوبی شناخته شده است .در آن شرکت ها از طریق مراحل مختلف به که در آن استراتژی، ساختار سازمانی و سبک های تصمیم گیری از شرکت در سراسر چرخه عمر متفاوت است پرداختند.  از آنجا که مدل چرخه عمر میلر و فریزن بر اساس شاخص های چرخه عمر مشترک است، می توان آن را به شرکت های با اندازه های مختلف که در صنایع مختلف استفاده می شود تعمیم داد.. علاوه بر این، مورز، و یوئن،، مدل میلر-فریزن در بسیاری از مطالعات تجربی (به عنوان مثال میلر و فریزن، 1984 مورد آزمایش برگزیده شده است.

جدول 2.آمار خلاصه شده از شرکت های نمونه

 

جدول 3 گزارش آمار خلاصه ای از ویژگی های شرکت در مراحل مختلف چرخه عمر می باشد. نتایج نشان می دهند که ویژگی های شرکتها در سراسر مراحل متفاوت چرخه عمر به عنوان گزارش در متون چرخه عمر (به عنوان مثال میلر و فریزن ، 1983، 1984 ) آمده است. . از همه مهمتر، ویژگی های شرکت ها است که متون چرخه عمر گزارش شده را تحت تاثیر استفاده از سیستم های هزینه حسابداری پیشرفته در سراسر چرخه های متفاوت عمر قرار می دهد.  نتایج گزارش شده در جدول 3 نشان می دهند که در مقایسه با شرکت در مرحله رشد ، شرکت در بلوغ و مراحل احیای اندازه بزرگتر سازمانی، سودآوری پایین و یک محصول / خدمات متنوع تر نسبت به شرکتهایی که در لیست بازار سهام هستند را دراست. از آنجا که به دست آوردن یک لیست بازار سهام گزارش شده برای افزایش پیچیدگی اداری کار و رسمیت ساختار سازمانی (به عنوان مثال گرانلوند و آکی ، 2005؛ مگینسون و نتر ،:.2001)، دارای نتیجه است. شواهدی وجود دارد که بلوغ و احیای شرکت های دارای وظایف پیچیده تر ی هستند.

جدول 3. ویژگی های شرکت های نمونه در مراحل چرخه عمر

 

3.2.2. اندازه گیری استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت و دلایل استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت

پس از بررسی استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت (، از پاسخ دهندگان خواسته شد تا پاسخ "بله" یا "نه" به این سوال که آیا شرکت خود را با استفاده از هزینه سیستم مبتنی بر فعالیت قبول دارند یا نه انجام شد. (مطالعه مورد 15). در نمونه ما، 28 درصد از پاسخ دهندگان پاسخ دادند که آنها در حال حاضر با استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت کار می کنند. . آن نیز نشان می دهد که میزان استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکت فنلاندی افزایش یافته است. مطالعات قبلی گزارش می دهند که 6 درصد از پاسخ دهندگان فعالیت های مبتنی بر هزینه در سال 1992 است. (گرانلوند، 1996)، 11٪ در سال 1993  و 27٪ در سال 1999  جدول 4 مقادیر میانگین پاسخ های شرکت های 'گزارش به سوالات در استفاده از سیستم هزینه یابی مبتنی بر فعالیت و دلایل استفاده از آن در سراسر مراحل چرخه عمر را نشان میدهد. 

مسئاله یابی و راه حل یابی

در ادامه مطلب قبلی وبلاگ ابتدا به مسئله یابی و سپس به راه حل یابی می پردازیم بدین صورت که در مرحله مسئله یابی که با کمک کارشناسان و خبرگان صورت می گیرد، مهمترین مسئله با استفاده از روش هایی مانند روش دلفی و گروه نخبه اولیه مجتمع شناسایی می شود و فرآیند قبلی از شماره 1 و2 نیز در اینجا نیز عیناً طی می شود با این تفاوت که در مرحله سوم در یک جدول که شماره گذاری می شود تمام ایده ها از 3 مرحله پشت سر هم از شماره 1 تا آخرین ایده نوشته می شوند این کار به ازای هر شخص به صورت جداگانه به منظور ارزش گذاری ایده ها انجام می گیرد.

برای این کار ابتدا از فردی در گروه می خواهیم تا ایده ها را شماره گذاری کند و سپس از افراد می خواهیم تا یک ورق A4 را برداشته و در آن ستون هایی با عناوین شماره ایده، امکان سنجی و اثربخشی ایجاد کنند. سطرها را به تعداد ایده ها شماره بزنند. اینکه هر ایده چقدر اثر داشته و امکان پذیر است توسط افراد حاضر درجلسه بررسی می شود و این امر را می توان از جنبه های مختلف بررسی کرد برای ارزش گذاری از طیف لیکرت استفاده می کنیم. از افراد می خواهیم تا در هر سطر مربوط به یک ایده خاص اعداد مرتبط با امکانپذیری و اثر بخشی آن را از نظر خودشان بنویسند.

طیف لیکرت با 5 نقطه اهمیت بدین شکل است:

امکان سنجی: 

   بسیار امکان پذیر     امکان پذیر      معمولی     کم تر امکان پذیر      بسیار کم امکان پذیر

                          5                 4               3                2                    1

اثربخشی: 

  بسیار اثربخش     اثربخش      معمولی      کم تر اثربخش     بسیار کم اثربخش

                     5                4            3            2             1

در این گام به افراد ضریب اهمیت داده می شود. این کار با توجه به نظر مدیرعامل، مدیران بخش های مربوطه، صاحبان پروژه، کارشناسان و خبرگان صورت می گیرد.البته حتی المقدور سعی می شود که اشخاص متوجه نشوند چون ممکن است کسانی که وزن کمتری به انها اختصاص داده شده اضحار شکایت نمایند.

در  مرحله بعدی جدولی ترسیم می کنیم که در سطرهای آن، شماره های ایده ها و در ستون ها، اسامی افراد قرار بگیرند. در هر ستون و زیر اسم هر فرد دو قسمت امکان سنجی و اثرگذاری ایجاد می کنیم. چگونگی قرار دادن اعداد در خانه های جدول بدین شکل است که مثلاً فرد الف ایده شماره یک را بسیار امکان پذیر  و کم اثر دانسته است، در این صورت در سطر مربوط به ایده ی یک و ستون امکان سنجی فرد الف عدد 5 و در سطر مربوط به ایده یک و ستون اثرپذیری فرد الف عدد 2 (با توجه به طیف لیکرت که در بالا گفته شد) قرار می گیرد. برای تمامی افراد و ایده ها این روند انجام می گیرد و جدول پر می شود. 

پس از انجام مراحل گفته شده برای اینکه ضریب اهمیت افراد را هم دخیل کنیم، 2 ستون دیگر تحت عنوان امکان سنجی و اثربخشی به جدول اضافه می کنیم. برای ستون امکان سنجی، در هر سطر که مربوط به یک ایده مشخص است، اعداد مربوط به امکان سنجی تمامی افراد را با هم جمع کرده بر تعداد افراد تقسیم می کنیم و عدد بدست آمده را در همان سطر و در ستون جدید امکان سنجی وارد می کنیم. اینکار را برای تمامی ایده ها انجام می دهیم. در مورد ستون اثر بخشی، در هر سطر که مربوط به یک ایده مشخص است، اعداد مربوط به اثر بخشی  تمامی افراد را با هم جمع کرده بر تعداد افراد تقسیم می کنیم و عدد بدست آمده را در همان سطر و در ستون جدید اثر بخشی وارد می کنیم. اینکار را برای تمامی ایده ها انجام می دهیم. می توان این جدول با استفاده از نرم افزار Excel هم ترسیم و محاسبه کرد.

 در نهایت با توجه به مختصات بدست آمده برای هر ایده از دو ستون جدید امکان سنجی و اثربخشی، نموداری را ترسیم می کنیم که محور افقی آن امکان سنجی (از 0 تا 5 شماره گذاری شده) و محور عمودی آن اثربخشی (از 0 تا 5 شماره گذاری شده) باشد. هرکدام از این محورها با توجه به طیف لیکرت به 5 قسمت مساوی تقسیم می شوند و هر ایده به شکل مختصات یک نقطه در این نمودار نشان داده می شود. پس از نمایش تمام ایده ها در این نمودار، می توان فضای بدست آمده را به 4 قسمت مساوی یا بیشتر تقسیم نمود تا ایده های با اولویت تر که در بالای نمودار و سمت راست آن قرار دارند مشخص شوند. این ها ایده هایی هستند که دارای بیشترین امکان پذیری و اثربخشی می باشند. هیچ ایده ای را نادیده نمی گیریم و فقط آن ها را اولویت بندی می کنیم تا بتوانیم برای حل مسئله از بهترین آن ها بهره بگیریم. 

ایده هایی که امکان سنجی بیشتری دارند مهمتر هستند و ما هیچ ایده ای را دور نمی ریزیم فقط باید غنی شده و امکان انجام آن فراهم شود.

حتی گاهی اوقات دیده شده که هر ناحیه را نیز برای استفاده بهتر از روش بسشیج اندیشه ها به نواحی دیگیری تقسیم نمو ده اند.

ورک شاپ عملی بسیج اندیشه ها


بررسی دلایل بیکاری در کشور با استفاده از روش بسیج اندیشه ها




شناخته شده وپرکاربردترین ابزار دستیابی به مشارکت عبارت است از نظام پیشنهادها یا طرح بسیج اندیشه ها که یکی از عوامل مؤثر در تغییر شرایط کار و ایجاد زمینه مناسب برای مشارکت افراد بوده و در واقع تجلی گاه اندیشه ها و خلاقیتهای فردی و گروهی ،برای به وجود آوردن و گسترش روحیه مشارکت در جهت ایجاد پویایی و بهبود فرایند و کیفیت محصول یا ارائه خدمات است.

لازم به ذکر است که روش بسیج اندیشه ها نوع تکامل یافته ی "طوفان فکری" یا برین استورمینگ می باشد که پیش از این با آن آشنا شده اید.

 در نخستین کارگاه حضوری استراتژی بازاریابی ،روش بسیج اندیشه ها را بررسی کردیم و با اجرای یک مثال عملی در قالب یک ورکشاپ به شکل عمیق تری با این روش آشنا شدیم که در ادامه به توضیحات آن میپردازیم:

     در ابتدا باید تعداد زیادی کاغذ هم اندازه را تهیه و ماژیک های یکرنگی را برای نوشتن افراد حاضر در جلسه فراهم کنیم.استفاده از ماژیک (به دلیل دارا بودن نوک زخیم)برای استفاده از کلمات کمتر و مشخص نبودن دست خط ها می باشد. در دور اول یک کاغذ A4 را از طول به 8 قسمت مساوی تقسیم میکنیم و به هر فرد 7 تا 10 باریکه کاغذ(به این دلیل از باریکه کاغذ استفاده میشود که به قول معروف لپ مطلب و آن کلمه ی کلیدی یا جمله ی مهم نوشته شود و از داستان نویسی و انشاِ نویسی پرهیز شود) و یک ماژیک می دهیم و از او می خواهیم که نظراتش را کامل بیان کند. این نظرات باید بی نام باشند تا افراد احساس راحتی بیشتری کرده و آنچه را که فکر می کنند بدون ترس بیان کنند و احتمال ردیابی نظر مطرح شده نباشد.

لیدر جلسه باید دائما به افراد تاکید کند که از نوشتن کلمه ی گنگ و نامفهوم که هرکس برداشت خودش را بکند جدا خودداری کنند و مطلب نوشته شده باید کاملا شفاف و مفهوم باشد تا همه به نظر نویسنده مطلب پی ببرند نه نظر خودشان که شنونده هستند.

لیدر جلسه باید فوراً برگه ها را تک تک از افراد جمع آوری کرده و به صورت رندوم درهم دسته کند. چراکه بنا نداریم افراد را ارزیابی کنیم.و این موضوع سبب می شود که افراد حاضر در جلسه  مدام به برگه های نوشته شده نگاه نکنند و با خود بگویند که من چقدر زیاد نظر داده ام ودیگر کافی است، همچنین وقتی لیدر جلسه کاغذ ها را به صورت رندوم کنار هم قرار میدهد خیال افراد راحت میشود که کسی متوجه نظر آنها نخواهد شد.

 زمانیکه فردی تمام برگه هایی را که به او داده شده بود با نظراتش تکمیل کرد، هدایت گر 3 یا 4 برگ دیگر هم به او می دهد و با گفتن عبارات انگیزشی و تشویق کننده ای ازقبیل « ایده های خوب و زیادی دارید،ما رو با گفتن ایده های نابتون بیشتر یاری کنید،شما خیلی ایده های فوق العاده ایی دارید اجازه بدید ما بیشتر ازین ایده ها استفاده کنیم،خیلی ذهن خلاقی دارید»،  فرد را تشویق به نوشتن می کند و از او می خواهد تا تمام ایده هایی که در ذهن دارد را بیان کند، لازم به ذکر است گفتن این جملات انگیزشی  نباید به صورت نمایشی بوده و باید آن حس ناب بودن منتقل شود.

سپس تمام برگه ها را سریعا بدون اتلاف وقت جمع آوری میکنیم و منتظر میمانیم تا همه افراد برگه ها را پاسخ دهند.

در این مرحله لیدر جلسه تمامی نظرات جمع آوری شده را برای همه افراد و با صدای رسا می خواند. چون افراد منتظر شنیدن نظرات خودشان هستند و نظرات در هم است، این امر موجب می شود افراد به تمامی نظرات گوش فرا دهند.

لیدر جلسه در این مرحله برای دور دوم به افراد 3 یا 4 برگه می دهد و از آن ها می خواهد مرحله قبل را تکمیل کنند و باز هم ایده و نظر جدیدی بنویسند.اگر افرادی زودتر تمام کردند دوباره به آن ها 1 یا 2 برگه دیگر داده و با جملات انگیزشی آن ها را تشویق به نوشتن می نماید. مثل مرحله قبل نظرات برای همه خوانده می شود.

حتی می توان این فرایند را برای بار سوم هم انجام داد و از افراد خواست تا نظرات وایده های خلاقانه و عجیبشان را نیز بنویسند و سپس این نظرات جمع آوری شده خوانده شوند. در این حالت ایده ها از ذهن افراد حاضر در جلسه تا بیشترین حد ممکن بصورت نظام مند استخراج می شوند. البته باید به این نکته توجه داشت که فرد هدایت گر نباید هیچ تأثیری بر نظرات افراد حاضر در جلسه داشته باشد.

     در مرحله بعد از افراد می خواهیم ایده ها و نظرات مرتبط را در دسته هایی بچینند و آن ها را عنوان گذاری کنند. بعد از آن ها می خواهیم  مشخص کنند در هر دسته با یک عنوان خاص چند ایده وجود دارد.

 سپس نموداری تحت عنوان Fish Bone (استخوان ماهی)ترسیم می کنند بدین شکل که در قسمت سر ماهی آن موضوعی که برای نظرسنجی مطرح شده بود، در مربعی قرار می گیرد و یک خط افقی از آن مربع به بیرون رسم کنند. آن موضوعی که بیشترین نظرات را در خود جای داده است استخوان بزرگتر ماهی و در بالا کشیده می شود و تعداد نظرات در شعاع آن موضوع هم در کنار استخوان نوشته میشود، عناوین بعدی هم به ترتیب تعداد نظرات، یکی در میان بالا و پایین مثل استخوان های ماهی ترسیم می شوند. بدین ترتیب عوامل مشکل پیدا شدند که همان استخوان های ماهی اند و در بالای هرا ستخوان باید عنوان آن دسته و تعداد نظرات نوشته شوند. در واقع در این مرحله اولویت ایده ها مشخص می شود که بیانگر توان جمعی مجموعه است. البته در حالت دقیقتر باید تک تک نظرات روی هر تیغ نوشته شود که معمولا از آین کار صرف نظر می شود چون نیاز به یک تخته وایت برد یک کیلومتری میباشد.

یرای مثال استخوان ماهی مربوط به عوامل موثر بر رفتار مشتریان اپل را با استفاده از بسیج اندیششه ها به دست آورده و برای شما عزیزان که وبلاگ بنده را ملاحظه میفرمایید در قسمت ذیل به اشتراک گذاشته ام

40 آماری که باید در مورد بازاریابی بصری محتوا در سال 2017 بدانید

بازاریابی بصری محتوا به طور کلی به شکلی از بازاریابی گفته می شود که با استفاده از المان های دیداری مانند ویدیو، عکس، گیف، اینفوگرافی و ... به جذب مخاطب می پردازد. در این مقاله و مقاله بعدی آمارهای جالبی در مورد این شکل از بازاریابی به شما خواهیم داد که به کمک آن ها برنامه ریزی دقیق تری برای کمپین ها و شیوه های تبلیغاتی خود داشته باشید

 

• 37 درصد بازاریابان می گویند، بازاریابی بصری مهم ترین محتوای تولیدی برای کسب و کارشان بوده است.
   

•  74 درصد بازاریابان شبکه های اجتماعی از بازاریابی بصری در بازاریابی شبکه های اجتماعی خود استفاده کرده اند. بعد از آن بلاگ ها با 68 درصد و ویدیوها با 60 درصد در رتبه های بعدی قرار دارند.
   

• وقتی مردم اطلاعاتی را می شنوند، نهایتا فقط 10 درصد آن را تا 3 روز بعد به خاطر خواهند داشت. اگر این اطلاعات همراه با یک عکس مرتبط باشد، میزان به خاطر سپردن آن تا 65 درصد افزایش خواهد یافت.
   

•  بازاریابان B2C فضای بیشتری را نسبت به بازاریابان B2B در حوزه بازاریابی بصری اشغال کرده اند.
   

• 51 درصد بازاریابان B2B بر اساس استفاده از بازاریابی بصری در سال 2016 رده بندی شده اند.
   

• در سال 2017 محتواهای ویدیویی، نماینده ی 74 درصد از ترافیک اینترنت بوده اند.
   

• 76.5 درصد از بازاریابان و صاحبان کسب و کارهای کوچک در یک تحقیق از بازاریابی ویدیویی برای تاثیر مستقیم در کسب و کارشان استفاده کرده اند.
   

• 34 درصد بازاریابان B2C می گویند، ویدیوهای از پیش تولید شده در سال 2017 برای بازاریابی محتوا بسیار حرکت موفقیت آمیزی خواهد بود.
   

• 4 برابر مصرف کنندگانی که تمایل به خواندن یک بلاگ در مورد محصولی دارند، افراد تمایل دارند تا ویدیو تماشا کنند.
   

• بیشتر از 60 درصد بازاریابان و صاحبان کسب و کارها بیان کرده اند که آن ها برنامه برای استفاده بیشتر از بازاریابی ویدیو در سال 2017 دارند.
  
    

• 62 درصد بازاریابان B2B اذعان کرده اند که ویدیوها، موثر ترین محتوای بازاریابی در سال 2016 بوده اند.
   

• استفاده از کلمه " ویدیو " در نوار عنوان ایمیل نرخ باز شدن ایمیل ها را تا 19 درصد و نرخ کلیک خوردن را تا 65 درصد افزایش می دهد.
   

• در سال 2016 بر اساس تحقیقات، 43 درصد از کاربران اظهار تمایل به دیدن بیشتر محتواهای ویدیویی کرده بودند.
   

• در سال 2016، 14 درصد از بازاریابان از ویدیوهای زنده استفاده کرده اند
   

• ویدیوهای زنده اینستاگرام 3 برابر بیشتر از بقیه ویدیوها تماشا شده اند.
   

• 51 درصد ویدیوها توسط موبایل دیده شدند که نسبت به سال 2015 چیزی نزدیک به 15 درصد و نسبت به سال 2014 نزدیک به 203 درصد افزایش داشته است.
   

• ویدیوهای زیر 5 دقیقه در گوشی های هوشمند بازدید بیشتری داشته اند.
   

• ویدیو های 1 دقیقه ای اینستاگرام 78 درصد بیشتر از ویدیوهای دیگر نرم افزارهای مشابه دیده شده اند.
   

• اشتراک ویدیو ها در تلگرام 35 درصد نسبت به سال 2015 افزایش داشته است.
   

• 54 درصد بازاریابان اینترنتی برای معرفی ویدیویی محصولات و خدمات خود از کانال های تبلیغاتی تلگرام و 47 درصد آن ها از اینستاگرام استفاده کرده اند.