پژوهشگران سازمانی یک چرخه عمر را برای سازمان پیشنهاد داده اند که از مرحله تولد تا مرگ گسترش یافته است.مدلهای کوناکون بسیاری کخه مورد مقیاس منطقی قرار گرفته اند، مراحل این چرخه را از ۳ تا ۱۰ مرحله درجه بندی کرده اند.این مقاله یک مدل ۵ مرحله ای را پیشنهاد میدهد و آن را به صورت تجربی می آزماید تا هر مرحله از این چرخه حیات برای هر سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد. نتیجه ۲۰ مورد مقیاس که از ادراک مدیران از جایکاه شرکتشان در این جرخه عمر بدست آمده، در اینجا مورد بحث قرار گرفته است. دانستن اینکه جایگاه فعلی یک شرکت و یا مرحله فعلی آن در این چرخه کجاست، نی تواند به مدیران ارشد کمک کند تا از طریق آن روابط استراتژیک و رقابتی خود و نحوه عملکرد خود را دریابند.
تعدادی از پژوهشگران پیشنهاد داده اند که شرکتها در جهت مراحل مختلف در چرخه عمر هماممد مراحل رشد و توسعه خود حرکت کنند(تین دوج و فولرتن و رابینز۱۹۹۳، واتسن، جنسن و چندلر ۱۹۹۴، میلر و فریزن۱۹۸۴، مینزبرگ۱۹۸۴، توربرت۱۹۷۴) نه اینکه همگی بر روی فعالیتها در هر مرحله توافق نظر داشته باشند. اگرچه تفاوتهایی بین مدلهای موجود با توجه به تعداد مراحل و فعالیتها در هر مرحله وجود دارد( هنکس۱۹۹۰) اشتراکات خوبی نیز به چشم می خورد.
مطالعه حاضر یک رویکرد سازگار ۵ مرحله ای را با تحقیقات برجسته و عمده در این. برای توسعه یک مقیاس جهت تقسیم بندی سازمانی و آزمودن ارتباط بین چرخه عمر سازمان، استراتژی رقابتی و نیز اجرای أن در آن حوزه تعمیم می دهد.در مرور ادبیات نظری پیش رو، توسعه مقیاس نشان داده شده است.مبحث پیدا کردن کلید به خوبی نتیجه گیری و تحقیقات آینده نیز با دقت شرح داده شده است.
مرور ادبیات نظری:
اقتباس مفهوم زیستی چرخه حیات توسط پژوهشگران سازمانی به تاریخ چند دهه قبل بر می گردد( داونز۱۹۶۷، پن روز۱۹۵۲، کویین و کمرون۱۹۸۳) درخواست چرخه عمر کاملا واضح است. از زمان تولد سازمان(تیکی۱۹۸۰) تا مراحل رشد آن در موقعیت های مختلف(مینزبرگ ۱۹۸۹) و در نهایت مرگ آن ( کیمبرلی و مایلز ۱۹۸۰) مفهوم تئوریکی چرخه حیات را کاملاً قابل تمایز می سازد. یک دورنمای تکاملی که سازمان به طور اجتناب ناپذیری مرتباً از یک مرحله به مرحله بعد آن را طی می کند.
بسیاری از پزوهشگران این چشم انداز قطعی را از طریق مطالعه مداوم سازمان مورد پرسش قرار داده اند( کیمبرلی و مایلز۱۹۸۰، لستر و پارنل۱۹۹۹، لوهرال و مایکل۱۹۸۰، میلر و فریزن۱۹۸۴، تیچی۱۹۸۰)که نتایج فاش شده متضاد یا غیر قطعی از چرخه عمر سازمان را نشان می دهد. چرخه حیات چیزی بیشتر از جکع آوری تفاسیر مربوط به سازمان بر اساس ارزیابی مدیران ارشد است. بسیاری از شرکتها به صورت اجتناب ناپذیر از یک مرحله به مرحله بعد عبور نکرده و به طور سنتی حس زیستی همان مرحله باقی می مانند( لستر و پارنل۲۰۰۲، میلر و فریزن۱۹۸۴)
مرحله چرخه حیات به صورت جزئی و ضعیف، شامل فعالیتهای سازمانی و ساختار آن است(دوج۱۹۹۴، هنکس۱۹۹۳،دکویین و کمرون۱۹۸۳) در خصوص ون د ون (van de van) کلید در فهمیدن این است که چگونه این فعالیتها و ساختار در طول زمان تغییر می کند. تحقیقات ثابت می کنند که مدیران ارشد تمایل دارند که در مراحل اولیه چرخه حیات توجه خود را بر روی مسائل خارجی متمرکز کنند و مسائل داخلی را به زمان رشد سازمان و مراحل بلوغ آن موکول کنند( دوج و رابینز۱۹۹۲) چنانکه در مرور ادبیات به آن اشاره شد( درازین و کازانجیان۱۹۹۰، میلر و فریزن۱۹۸۴) از طریق انتخابهای استراتژیک فعال( چایلز۱۹۷۲) سازمانها می ت.انند به مرحله قبلی خود باز گردند. باقی ماندن در یک مرحله خاص از توسعه برای یک زمان ظولانی( میلر و فریزن۱۹۸۴) ویا شکست درپیشرفت در یک مرحله و بازگشت به مرحله قبل گاهی اوقات متاسفانه به سرعت باعث انحطاط و مرگ سازمان می شود( چرچیل و لوییز۱۹۸۳) ارزش فهم و درک چرخه عمر سازمان برای مدیران، تشخیص تغییراتی است که در خلال رشد سازمان و توسعه آن اتفاق می افتد( بورلند و لاکشن۲۰۰۱، هنکس۱۹۹۳) به صورت خاص، هنکس به ارزش دقت در مدل چرخه حیات برای مدییران در زمان رشد سازمان اشاره کرده است.
این موضوع می تواند مانند یک نقشه جاده باشد. تشخیص انتقال بحرانی سازمان دقیقاُ مانند دامهایی است که سازمان باید در مراحل رشد و توسعه و پیچیده شدن خود از افتادن در آنها پرهیز کند. یک مدل دقیق چرخه عمر می تواند یک جدول زمان بندی برای افزودن مراحل مدیریتی فراهم کند. فرایند رسمی شدن سازمان و سیستمهای آن و تجدید نظر در اولویتهای سازمان می تواند به مدیران در دانستن اینکه چه موقع با ارزش قائل شدن برای استراتژیهای گذشته و یا تمریناتی که از این پس مانع به حساب می آیند، باید به آنها اجازه ماندن در مرحله قبلی را داد.
مفهوم چرخه عمر برای موضوعات مختلف بسیاری در تحقیقات سازمانی به کار گرفته شده است میلر و شمسیک(۲۰۰۱) توسعه استودیوی اجرایی هالیوود را به عنوان چرخه حیات آموزشی و اجرایی توصیف کرده اند که در قله اجرایی در خلال مراحل سه گانه سیکل اتفاق می افتد.
تغیییر اولویتها از یک مرحله چرخه حیات به مرحله دیگرمخصوصاُ برای مدیران ارشد توسط بسیاری از پژوهشگران به صورت تاریخچه شرح داده شده است( چرچیل و لوییز۱۹۸۳، دوج۱۹۹۴، کازانجیان۱۹۸۸، اسمیت، مایکل و سامر۱۹۸۵) چرخه حیات صنایع، پژوهشی بوده است که در دهه های مختلف کانون توجه قرار گرفته است( گریم و اسمیت۱۹۹۷، مایلز و اسنو۱۹۹۳) اگرچه اجماع بسیار اندکی درباره اعتبار آن وجود دارد( پورتر۱۹۸۰)
تعداد بسیاری از مدلهای چرخه عمر توسط پژوهشگران سازمانی پیشنهاد شده است( ادیزس۱۹۷۹، چرچیل و لوییس۱۹۸۳، لیدن۱۹۷۵، میلر و فریزن۱۹۸۴، مینزبرگ۱۹۸۴، اسکات۱۹۷۲) بسیاری از مدلها فی نفسه چند مرحله ای هستند که تعداد آنها از ۳ تا ۱۰ مرله متغیر است و یک الگوی مشابه از توسعه سازمانی را توصیف می گنند. مدلهایی با مراحل بیشتر، به نظر می رسد که مراحل کلی را برای چایگزین کردن دوره های توسعه ای معین در هم شکسته اند؛ چنانکه مدلهایی با مراحل کمتر و وسیع تر، دو یا چند دوره توسعه ای را به منظور صرفه جویی در هم آمیخخته اند. در ضمن برخی از آنها میان سازمانهای کوچک و بزرگ تفاوت قائل شده اند( کیمبرلی و مایلز۱۹۸۰، کویین و کمرون۱۹۸۳) مدل ۵ مرحله ای که در این گفتار پیشنهاد شده است کار مایلز و فریزن را پشتیبانی میکند که برای تمام سازمانها کاربرد دارد و در مجموع با کلیت ادبیات گفته شده مطابقت دارد.
چرا یک مدل پنج مرحله ای؟
هنکس(۱۹۹۰) خلاصه ای عالی از مدلهای موجود چرخه حیات را نشان داده است که در آن مشخص شده است که چگونه محققان بعدی( برد و مشولام۱۹۸۸، میلر و فریزن۱۹۸۴، کویین و کمرون۱۹۸۳، اسمیت۱۹۸۵) چگونه مدلهای قبل تر را با کار خود ترکیب کرده اند. ترکیب مدلهای چرخه عمر که به وسیله هنکس معرفی شد چنین نتیجه داد که سازمان به صورت تئوریزه میان پنج مرحله در گذر است: مرحله شروع، توسعه، تثبیت، تنوع و زوال. پشتیبانی قوی از این تئوری برای مدل ۵ مرحله ای توسط گرینر(۱۹۷۲) و برد مشولام(۱۹۸۸) ارائه شد.
مدل ۵ مرحله ای که در این نوشتار پیشنهاد شده است، در همراهی با سایر روشها چامع تر و صرفه جویانه تر است. این مدل با سایر مدلهای ۵ مرحله ای به صورت دو روش مطرح شده متفاوت است. اول اینکه این مدل صرفاُ برای شرکتهای کوچک طراحی نشده است. این مدل برای تمامی سازمانها مناسب است. این مدل چنین تناسبی را از طریق ترکیب کردن بهترین نماد از میان مدلهای راهنمای مختلف انجام می دهد. توصیف هر مرحله در ادامه آورده خواهد شد. مرحله دوم، بقا( چرچیل و لوییز۱۹۸۳) برای مثال تعیین راهی است که در آن همه سازمانهای کوچک اما قدیمی جایگاه خود را داشته باشند. به همان صورتی که سازمانها رشد می کنند ولی هنوز به مرحله بلوغ نرسیده اند.
دلیل دوم برای تفاوت این مدل ۵ مرحله ای با سایرین، اهمیت تشخیص کاهش بخش مجزا و قابل تشخیص فعالیتهای سازمانی و ساختارهای آن است. مدلهای ۴ مرحله ای که در گذشته پیشنهاد شده بودند( چندلر۱۹۶۲، کازانجیان۱۹۸۸، کوییینو کمرون۱۹۸۳) مرحله افول را از قلم انداخته بودند.مرحله ای که برای آن پژوهشگران پشتیبانی پیدا کردند( هنکس۱۹۹۰، میلر و فریزن۱۹۸۴، جواهر و مک لاگین۲۰۰۱) این نویسندگان به یک شرایط معین اشاره کردند که در آن برخی از بنگاهها در نقاطی خاص از زمان به آسانی حمایت خود را برای مرحله افول نگه میدارند. افزودن مرحله افول به مدل ۴ مرحله ای در ادبیات نظری توسط ادیزه۱۹۸۹ و میلر و فریزن(۱۹۸۴) پشتیبانی شد. یک توجیه ممکن برای برخی از پژوهشگران در حذف مرحله افول این است که شبیه مرحله تولد است و سازمان به صورت متمرکز اداره می شود و نه به صورت وسیع در مقایسه با رقبایش و همچنین برخی از کنترلهای مورد نیاز بسیار ضعیف است.
میلر و فریزن(۱۹۸۴) تفاوتهای واضح و قابل تعریفی از وضعیت استراتژی و شخصیت ساختاری این ۵ مرحله یافتند. در طول ۲۰ سال که محدوده تحقیق آنها به طول انجامید، شرکتهای مختلفی مرحله افول را بدون خروج از کسب و کارشان تجربه کردند مانند وولکس واگن، فورد و مکینز و یلو فریت.
شرکتهایی که در سیاست و تنازع قدرت فرو رفته اند( مینزبرگ۱۹۸۴) سال به سال با کاهش درآمد و سود روبرو هستند میتوانند با ک.چکتر شدن و سود کمتر به تجدید ساختار بپردازند. مثلاُ شرکت کارلی سال۱۹۹۰ در سال ۱۹۹۳به IBM تبدیل شدکه توسط جله فورچون به همراه جنرال موتورز و سیرز با نام دایناسور خوانده شدند. این تعریف به این خاطر نتود که او منقرض شده بود بلکه به این علت بود که او با درد و خس خس و به سختی نفس می کشید( ل.میس۱۹۹۳) سال ۱۹۹۱ برای آی بی ام اولین کسر بودجه معادل ۸/۲ میلیون دلار به همراه داشت و در ۱۹۹۲ این رقم به ۵ میلیون دلار افزایش یافت.درآمدها کاهش یافت در خلال زمانیکه کاکپیوترهایی مانند اپل به بازار آمده بودند.هولت پاکارد، سان مایکروسیستم و دیجیتال ایکوییپمنت به نظر می رسید که افزایش درآمدی در حدود۷ تا ۳۱٪ داشتند. در ژانویه ۱۹۹۳ آی بی ام مدیر عامل خود جان اکرز را با مدیر عاملی از بیرون شرکت به نام لووگستز عوض کرد کمتر از یک دهه بعد این شرکت سودآور شده بود. درآمدها به ظور پیوسته در حال افزایش بود و سهام به خوبی از حالت افسردگی قبلیش رو به بهبود گذاشت( کرک پاتریک۲۰۰۲)
تقریباُ تمام مدلهای چرخه حیات در برخی زمینه ها، شرایط و یا گرایشات استراتژیک، مسوولیت اخذ تصمیم و مشخصات ساختاری استوارند تا بتوانند هر مرحله از توسعه خود را شرح دهند.
تعیین قطعی اینکه چند مرحله در هر مدل باید ارائه شود بستگی به این دارد که محققان چگونه هر مرحله چرخه حیات را تعریف کنند( هنکس۱۹۹۰) آزمون مدلی که در این مطالعه مقطعی نشان داده شده است یک روش ۵ مرحمه ای را پشتیبانی می کند.یکی از ضعفهایی که این مدل دارد ناتوانی آن در شناسایی و پیگگیری زیر مرحله هایی است که کسب و کارهای کوچک در آن حرکت میکنند و خارج از علت و هدف ایجاد چارچوب چرخه عمر که برای تمام سازمانها در نظر گرفته می شود قرار دارند. بسیاری از پژوهشگران مدل های عالی که این زیر مرحله ها را با جزئیات نشان میدهند ارائه کرده اند.( چرچیل و لوییز۱۹۸۳، اسکات و بروس۱۹۸۷) در عوض این مدل کسب و کارهای کوچک را در یکی از دو مرحله اولیه جای میدهد؛ وجود و بقا. مدل ۵ مرحله ای پیشنهاد شده در این مطالعه چنانکه پیشتر اشاره شد، از مرحله افول نیز استفاده کرده است.
مرحله اول: بوجود آمدن
این مرحله که با نام کارآفرینی و یا تولد شناخته می شود( کویین و کمرون۱۹۸۳، لوپیت و اشمیت۱۹۶۷) به عنوان شروع مراحل توسعه سازمان شناخته میشود. توچه بسیار بر روی قابلیت زیستن و یا تشخیص ساده تعداد مشتریان کافی و پشتیبانی وجود سازمان است. قدرت تصمیم گیدی و مالکیت هردو در دست یک نفر و یا تعداد نفرات اندک است و محیط تقریباُ قابل پیش بینی و آنالیز است( دفت و ویک۱۹۸۴) سازمان در این مرحله تمایل به نمایش داده شدن و خلق کردن محیط خاص خودش دارد( بدین۱۹۹۰)
مرحله دوم: بقا
چنامکه شرکت به سوی مرحله بقا حرکت می کند، به دنبال رشد می گردد( ادیزه۱۹۷۹، داونز۱۹۶۷) و نیز بوسعه رسمیت در ساختار خود( کویین و کمرون ۱۹۸۳) همچنین بنا نهادن صلاحیت مشخص خود.در این مرحله اهداف به صورت روتین و رسمی تعریف میشوند. با هدف اولیه قرار گرفتن در تسل درآمد کافی برای امکان ادامه عملیات و رشد مالی کافی برای رقابتی شدن( چرچیل و لوییز۱۹۸۳) مرحله بقا جایگزین های بسیار جاتبی ارائه می دهد: برخی از شرکتها به اندازه کافی بزرگ می شوند و زمینه رفتن به مرحله ۳ را پیدا می کنند. برخی آسیب می بینند و حذف می شوند. به دست آوردن حاشیه سود در برخی از دوره های مالی برای گروهی دیگر و نیز شکست و بازگشتن به نسل درآمد کافی برای گروهی دیگر رقم می خ.رد. بسیاری از سازمانها در این مرحله محیط را قابل پیش بینی قلمداد می کنند( دفت و ویک۱۹۸۴)
مرحله سوم: موفقیت
این مرحله معمولاُ تحت عنوان بلوغ شناخته می شود.( ادیزه ۱۹۷۹) مرحله موفقیت شکلی از سازمان را به نمایش می گذارد که در آن رسمیت، کنترل و بوروکراسی حاکم است( کوییین و کمرون۱۹۸۳) مشکل غالبی که در این کرحله وجود دارد لین است که کدام کسب و کار های امریکایی به صورت طولانی به خط قرمز خود برگشته اند، شرایط کهنه شدن از طریق لایه هایی از ساختار سازمان برای دریافت هرکاری که انجام شده است. شرح کار، سیاستها و رویه ها، روابط و گزارشات سلسله مراتبی بسیار رسمی تر از قبل می شوند. \نین سازمان هایی آزمونهای بقا را پشت سر گذاشته اندو برای رشد و رسیدن به نقطه ای که جستجو می کنند، چه مزایایی را در قبال هدف قرار دادن قلمرو جدید به دست آورده اند. تیم مدیریت ارشد، تمرکز خود را بر روی برنامه ریزی، استراتژی، واگذاری عملیات روزانه به مدیران میانی می گذارند.محیط سازمان همچنان قابل پیش بینی است( دفت و ویک۱۹۸۴)
مرحله چهارم: تجدید ساختار
تجدید ساختار سازمان میل با بازگشت به سازمان کوچک را نمایان میکند( میلر و فریزن۱۹۸۴) زمانی که همکاری و کار گروهی خلاقیت و نوآوری را می پروراند. این خلاقیت گاهی از طریق نمودار سازمانی مزایای خود را نشان می دهدو تصمیم گیری بسیار غیر متمرکز می شود. سازمان همچنان بزرگ و بوروکراتیک است اما افراد سازمانی تمایل دارند در بوروکراسی قبلی و بدون افزودن شرایط جدید کار کنند. نیازهای مشتریان در این مرحله بالاتر از افراد سازمانی قرار می گیرد.
مرحله پنجم: افول
اگرچه شرکتها می توانند در هر هر مرحله که تمایل داشته باشند از چرخه حیات خود خارج شوند اما مرحله افول می تواند ماشه را زودتر بکشد و مرگ را سریعتر سازد. مرحله افول توسط سیاستها و قدرت سازمان تعیین می شود( مینزبرگ۱۹۸۴) زمانی که افراد سازمانی بیشتر نگران اهداف شخصی خود هستند و آن را به اهداف سازمانی ترجیح می دهند. برای بعضی از سازمانها ناتوانی آنها در پاسخگویی به نیازهای خارجی در مراحل قبلی می تواند منجر به هدایت آنها به مرحله افول گردد یعنی موقعیتی که شامل کاهش سود و کاهش سهم بازار است( میلر و فریزن۱۹۸۴) کنترل و منشاً تصمیم گیری تمایل به قرار کرفتن در مشت مردم دارد. چنانکه میل به قدرت و نفوذ در مراحل اولیه قدرت زیستن را دچار فرسایش کرده بود.
اندازه گیری چرخه حیات سازمان
هنکس(۱۹۹۰) مراحل چرخه حیات را این گونه تعریف کرد: پیکره منحصر به فرد ازمتغیر های مرتبط با زمینه سازمان، استراتژیو ساختار آن( میلر و فریزن۱۹۸۴) بر روی توسعه متغیرها کار کردند برای اینکه آنها را در سازمانهای طبقه بندی شده برای مراحل مشخص و خاص چرخه حیات سازمان به عنوان نقطه شروع و مقیاس آزمایش که شده در این مقاله آمده است استفاده کنند. چهار گشتالت اصلی( درازین و کازانجیان۱۹۹۰) توسط میلر و فریزن در طول مطالعات آنها به کار گرفته شدند که شامل استراتژی، ساختار، تصمیم گیری و موقعیت سازمانی بودند.
گشتالتهای معین میلر و فریزن در این مطالعه به تصویب رسیدند. موقعیت سازمانی به آرایش کلی شرکت شامل اندازه، تعداد مالکین و یا سهامداران، چگونگی شرکت دادن مشتریان در تصمیم گیری، عدم تجانس بازارهای مختلف و غیره برمی گردد. عمر و اندازه سازمان نقش اساسی در توسعه چرخه حیات ایفا می کند.حتی اگر تنها یک انتخاب استراتژیک وجود داشته باشد. به هرحال عمر و مرحله توسعه سازمانی توسط لیپیت و اشمیت به عنوان عوامل کمتر اثرگذار معرفی شدند و برخی از سازمانهای بزرگ چنان به صورت مرکزی مدیریت می شوند که به نظر می رسد خیلی کوچکتر از اندازه واقعی خود هستند. به علاوه مرحله توسعه سازمانی به هیچ عنواد در طول یک مدت معین تعریف نمی شود چنانکه برخی به سرعت آن مرحله را میگذرانند و بعضی دیگر عبور ار آن را طی یک دوره طولانی انجام میدهند( کمرون و وتون۱۹۸۱، مایلز و رندولف۱۹۸۰)
روش تصمیم گیری گاهی بر اساستعداد افراد شرکت کننده تغییر می کند و تمایل به این دارد که افراد بیشتری در آن مشارکت کنند و سازمان گسترش یابد( مک نامارا و بادن فولر۱۹۹۹) عوامل موًثر دیگر در تصمیم گیری این است که وقتی تصمیمات آینده محور، خلاقانه و یا تدافعی باشند، ساختار سازمان از ساده تا پیچیده، دپارتمانی تا بخشی و از رسمی تا غیر رسمی متفاوت است. اهمیت ویژه در در نظر گرفتن مسائل ساختاری در رویه های فرایند اطلاعات، تمرکز زدایی از حیطه فرمان و تهاوتهای دپارتمانها است. هریک از این سه موضوع توسط میلر و فریزن برای پیچیدگی بیشتر در اولین فاز مدل ۴ فازی چرخه سازمان لحاظ شده است.
مطالعه حاضر به ۶ جزئ رقابتی استراتژی که با کار مایلز و اسنو( ۱۹۷۸) و پورتر( ۱۹۸۰) در ارتباط هستند و از طریق مقیاس ۶ عاملی که قبلاُ توسط پارنل و کاراهر( ۲۰۰۲) اعتبار یافته بود را در رسترس دارد. این عوامل شامل تاکیدات بر مزایای اولین یا دومین گذر کننده، درجه بهش بندی بازار پهنای خطوط سرویس یا محصول، منحصر به فرد بودن و کارایی است. در ضمن یج مقیاس سه عاملی میتواند رضایت را بر مبنای عملکرد بنگاه بسنجد که اعتبار آن توسط همین نویسندگان تاًیید شده است و شامل جانشینی عملکرد است. به دلیل اینکه در این نمونه مدیران از صنایع مختلف انتخاب شده اندو دسترسی دقیقی به مقیاسهای عملکرد مالی ندارند، رضایت عملکرد در این مطالعه به عنوان عنصر و مقیاس جایگزین معرفی شده است. بسیاری از ابیات نظری استراتژی بر پایه این فرض استوار است که محیط رقابتی یک موجودیت هدف است که در انتظار کشف شدن از طریق آنالیز های رسمی است. به هر حال یک بدنه ای از تاریخچه در حال رشد وجود دارد که پیشنهاد ادراک مدیران ارشد از وضعیت رقابتی نه به عنوان معیار هدف، بلکه به عنوان شکلی برای توسعه استراتژی است.( پوراک، توماس و امی۱۹۸۷، ویلسون و پاتون۱۹۹۵) این پروسه بر اساس مشاهدات ویک(۱۹۷۹) است که محیط سازمان معمولاُ بر اساس احساسات و برداشتهای جمع آوری شده مدیران ارشد شکل می گیرد که این افراد بر ااس ادراک خود عمل می کنند البته اگر دقیق باشد. در اینجا توجه به ادراکات در این پژوهش مناسب انگاشته شده است.
توسعه مقیاس
رویه ای که برای توسعه یک مقیاس برای سنجش چرخه عمر سازمانOLC وجود دارد به طور گسترده ای از خط فرمان پیشنهادی هینکین(۱۹۹۵) نونالی(۱۹۷۸) و چرچیل(۱۹۷۹) پیروی می کند. پیروی از توسعه کامل چرخه حیات سازمان یک مجموعه کامل شامل ۵۳ عامل این باور را ایجاد می گند کهابعاد بازتاب OLC توسط پژوهشگران پیشنهاد شده و توسعه یافته است. نتایج استفاده ابزاری از مدل ۵ نقطه ای طیف لیکرت حاصل شده است. پاسخ ۱ نشان دهنده بسیار موافق در مقابل توضیحات ارائه شده تا پاسخ ۵ که بسیار مخالف است. پاسخهای ۲ و ۳و ۴ شامل مواردی است که به شرکت کننده اجازه میدهد تا حد متوسطی از موافقت یا نا موافق بودن با هر عامل را نشان می دهد که در نتیجه ماهیت اکتشافی پژوهش و این حقیقت که این تحقیق بر پایه توسعه مقیاس و نه فرضیه رسمی ایجاد شده است.
روش به کار رفته در توسعه عوامل، روش استقرایی اولیه است. هدف توسعه یک عمر کامل از عوامل است که به نظر می رسد بازتاب استفاده از OLC به عنوان یک مفهوم یا فرضیه بوده باشد.نمونه ای که ۱۸۷ مدیر شرکت کننده آن را پر کرده اند ۵۳ مورد بررسی شدند. مدلهای تحلیلی چند علملی برای آنالیز داده های اولیه و بازبینی آنها در نگارش هریک از عوامل در راستای آزمایش و بررسی کاملتر محتوا و اعتبار مقیاس به کار گرفته شد.به عنوان نتیجه این بررسی ۲۱ مورد به نظر می رسد که از دقت کافی برخوردار نیستند که توسط پژوهشگران قابل بیان کردن باشند و به همین علت در همین مرحله حذف شدند.
قابلیتهای اندازه گیری مقیاس:
این مقیاس برای ۲۴۲ نفر از مدیران شرکت کننده در یک برنامه آموزشی در جنوب شرقی ایالات متحده اجرا شده است.بسیاری از پاسخگویان از مدیران میانی بودند اگرچه تعداد اندکی از مدیران رده های بالاتر هم در این میان حضور داشتند.۵۴٪ از پاسخ دهندگان مرد بودند و یک تنوع مکانی برای پاسخ گویی فراهم بود. شرکت کنندگان از بنگاهها و صنایع از صفر تا ۲۸ گروه بندی شدند . با پیشنهاد اینکه شرکت کنندگان از گروههای وسیع و حد وسطی از مدیران باشند. از این رو این نتسجه حاصل میشود که نمونه برای توسعه مقیاس و برای پاسخگویی در این ساختار کفایت می کند. اجزای اصلی که از استخراج فاکتورها به دست آمدند از وجود ۵ بعد از OLC پشتیبانی می کنند. جدول ۱ فامتورهایی را نشان میدهد که برای هریک از ۵ مرحله این مدلها ایجاد شده است.
قابل اعتماد بودن و اعتبار برای حصول اطمینان از جامع بودن مقیاسOLC ارزیابی می شود. ضرایب آلفا( کرونباخ ۱۹۵۱) برای محدوده از ۷۵/۰ تا ۸۵/۰ نشان دهنده این است که این مقیاس از ثبات داخلی بالایی برخوردار است که نشانه قابلیت اعتماد است( کوراتکو، مونتاگنو و هورنسبی۱۹۹۰) اعتبار ادغام و تفکیک با سه روش ارزیابی می شود. اول: ادغام و تفکیک از طریق ماتریس همبستگی. ماتریس ایجاد شده نشان می دهد که ارتباط معناداری بین عوامل از هر مقیاس و نیز ارتباط معناداری بین عوامل از مقیاسهای متفاوت وجود دارد.
دوم: ادغام آیتمها بر اساس اعتبار ادغام اثبات شده آیتمها در این مقیاس است. بارگذاری هر عامل بر اساس فقط یک فاکتور که اعتبار تفکیک آن در این مقیاس پیشنهاد شده است. فورنر و لارکر ( ۱۹۸۱) پیشنهاد دادند که از واریانس آماری مشترک در ارزیابی اعتبار ادغام و تفکیک استفاده شود. واریانس استخراج شده در مقادیر کلی همان واریانس مجموع است.که به وسیله ساختن ایجاد شده است نه از طریق خطای اندازه گیری.
چرخه عمر و استراتژی:
داشتن پشتیبانی برای اعتبار OLC-5 یک آزمون وسیع از ارتباط بین چرخه عمر و استراتژی را نشان می دهد.جدول ۲ حاوی اطلاعاتی از آنالیزهای خوشه ای که برای روشهای نوشتاری و مقایسه متغیر های خوشه ای آنووا سودمند است. الگوریتم خوشه ای برای ۳ تا ۸ خوشه مورد استفاده گرفت. مبنا فاصله میان خوشه اولیه است به این معنی که بهترین پشتیبانی برای راه حل شماره ۶ است.
خوشه ۱ عمدتاً شامل سازمانهایی در مراحل اولیه بخصوص مرحله ایجاد است. سازمانهایی کوچک در مرحله آغاز حیات ساده و وابسته به موسس هستند این گروه از شرکتها هیچ ترجیحی برای استراتژی خاص و ویژه ای ندارند. پیش بینی غالب در این مرحله از چرخه حیات در ادبیات نظری، جدید بودن، کارآفرینی و سازمانهایی با چشم اندازی مثل اولین حرکت کننده هستند( میلر و فریزن۱۹۸۴، کویین و کمرون۱۹۸۳) و بدون پشتیبان هستند. رضایت از عملکرد به صورت قابل ملاحظه ای پایین تر از حد انتظار است.
نتیجه گیری و پژوهشهای آینده:
پژوهش حاضر گزارش توسعه یک مقیاس ۲۰ عاملی برای تقسیم بندی سازمانها به یک تا ۵ مرحله از چرخه حیات بر اساس ادراک مدیران است. انتخاب های استراتژیک از پیشنهاداتی که دانش سازمانی در هر مرحله از چرخه عمر می تواند به مدیران ارشد در انتخاب دوره های کاری رقابتی و اولویت بندی آنها کمک کند، حمایت میکند. مقیاس OLC-5 به مدیران اجازه می دهد که مرحله چرخه حیات سازمان خود را تشخیص دهند. این کار آنها را در ایجاد تغییرات و حرکت رو به جلو یا رو به عقب برای ایجاد سازمانی کم سود تر ولی نوآور تر توان مند می سازد.
پژ.هش حاضر همچنین از وجود چرخه حیات سازمانی به عنوان مفهومی که توسط میلر و فریزن و سایرین ایجاد شده است و نیز از اجماع بین چرخه حیات و استراتژی رقابتی حمایت میکند. به طور خاص هر مرحله وابسته به استراتژی خاص خود است و نیز درجه خاصی از رضایت عملکرد را حاصل می کند. بسیاری از سوالات پژوهشگران بالقوه در اینجا مطرح می شود. اول: لازم است که مقیاس تکرار، پالایش و معتبر شود برای اینکه از هر دو جهت اعتبار ساختن و قابل اعتماد بودن معیارهای اندازه گیری اطمینان حاصل شود. مقیاسی که در پژوهش حاضر نمایان شده است استثنا ندارد.
افزودن به اعتبار از طریق نمونه های اضافی، کیفیت تجهیزات و تعمیم گفتار حاصل شد. دوم: پژوهش حاضر فرض را بر این می گذارد که هر مرحله چرخه حیات در گرو انتخاب استراتژی است. چنانکه ملاحظه شد که بسیاری از سازمانهای موفق در مطالعه حاضر خودشان را در مرحله چرخه حیاتمطمئنی حفظ کرده اند و این به خاطر استراتژی بود که این کسب و کارها به اجرای آن می پرداختند.
پس در واقع استراتژی فعلی و نحوه عملکرد می تواند به عنوان کلید پروسه ترجمه اجزای چرخه عمر محسوب شود.
سوم. پژوهش هاضر پیشنهاد می دهد که در برخی حوزه ها میل به یک هم طرازی میان مرحله چرخه حیات و استراتژی وجود دارد بنابر این پژوهشهای قابل استنتاج تجربی اندکی وجود دارد که تر کیب چرخه عمر و استراتژی را به طور مشخص نشان دهد. این پژوهش فقط به صورت محدود از این همبستگی پشتیبانی می کند.
چهارم. صنعت یک متغیر قابل توجه در پژوهش حاضر نیست اگرچه در هر حوزه و هر صنعت نوع درگیری استراتژی با چرخه حیات و ارتباط آنها با هم شناخته شده نیست اما امکان دارد در صنایع با ثبات و به تکامل رسیده ، یک استراتژی مشخص مصلاُ استراتژی دفاعی یا کاهش قیمت بتواند بالاترین سطوح عملکرد را با توجه به مرحله چرخه حیات حاصل کند. در یک روش مشابه ترکیب استراتژیها می نواند بسیار تاًثیر گذار تر از عادت کردن به پیش بینی تغییرات محیطی در صنایع بی ثبات و ایستا باشد. چنین احتمالاتی در این مطالعهمورد بحث قرار نگرفته اند.
پنجم. پژوهش حاضر سازمانها را بر اساس فرص اینکه تک مدیره هستند تقسیم بندی کرده است. مطالعات بیشتر میتواند ملاحظاتی از نقش چند مدیر با توجه به درجه هر مدیر را بررسی کند مخصوصاُ افرادی که در تیمهای مدیریت ارشد قرار دارند.
گلدن( ۱۹۹۲) ۵۸٪ از مدیران عامل را چنین ملاحظه کرد که با حساب معتبر قبلی سازمان بر اساس استراتژی گذشته آن موافق نبودند. اگر اجماع با عملکرد در آمیخته شود اختلاف و بحثی که توسط بومن و امبوسینی(۱۹۹۷) و سایرین در گرفته بود، یکی می تواند بحث کند که برخی از استراتژیهای رقابتی خودشان را به یک موفقیت بزرگتر در میان مدیران سوق می دهند.برای مثال اجماع میتواند کنترل کننده بخش بزرگی در این میان باشد در شرایطی که بسیار از مدیران آشیانه خود را هدف کسب و کارشان قرار داده اند.
