پرسنال برندینگ در سازمان

7 نکته زیر کمک می‌کند تا برند خود را در فضای کاری خود بسازید:

1- کارآفرین باشید

شما می‌توانید درون سازمان خود یک کارآفرین باشید و مانند یک کارآفرین عمل کنید. می‌توانید یک نیاز را شناسایی کنید و برای رفع آن نیاز راه‌حل بدهید. این کاری است که کارآفرینان انجام می‌دهند. شناسایی نیاز و ارائه راه‌حل شما را تبدیل به یک فرد معتبر در سازمان خواهد کرد.

2- خود را آسانسوری معرفی کنید

شما باید خیلی خلاصه و مشخص بتوانید خود را برای دیگر همکاران خود معرفی کنید. این‌که دقیقا چه سمتی دارید، چه قابلیت‌هایی دارید و به‌چه دلیل در سازمان هستید.

3- شبکه بسازید

برقراری ارتباط با افراد دیگر در دپارتمان‌های مختلف می‌تواند به ساخته شدن برند شما کمک بزرگی کند. کسی شما را کشف نمی‌کند. این شما هستید که باید مرزها را پشت‌سر بگذارید و به سرزمین‌های جدید بروید و به دیگران بگویید که وجود دارید. وقتی شبکه موثر و براساس رابطه برنده – برنده داشته باشید بسیاری از کارهای شما در سازمان به‌سادگی پیش می‌رود.

4- تولید محتوا کنید

این موضوع یک اتفاق دوطرفه بین سازمان و کارشناس است. سازمان‌ها باید فضایی مثل پرتال‌ها را در اختیار پرسنل خود قرار دهند تا بستری باشد برای تولید محتوا. نوشتن، تهیه پادکست، ویدئو و … در زمینه تخصص یا علایق شما، می‌تواند برند شما را به‌خوبی بسازد و معرفی کند.

5- فیدبک بگیرید

با شخصی که سابقه بیشتری در زمینه کاری شما دارد در ارتباط باشید و از او درباره عملکرد خود فیدبک بگیرید. این‌که کسی خودش با علاقه خود بخواهد که فیدبک بگیرد تفاوت بزرگی دارد با این‌که ناخواسته فیدبک بگیرد. وقتی شما با علاقه خود و داوطلبانه فیدبک می‌گیرید، شنوایی شما برای شنیدن نقاط مثبت و منفی باز است و شما در مقابل نقدها گارد نخواهید داشت و بیشتر به‌فکر بهبود خواهید بود تا دفاع. بنابراین هر از گاهی از عملکرد خود فیدبک بگیرید.

6- تخصص خود را بالاتر ببرید

به اندازه‌ای که دارید بسنده نکنید. همیشه قدم بعدی وجود دارد. همیشه نقطه‌ای در پیش رو هست که می‌توان سمت آن حرکت کرد. با هرمیزان تخصص که باشید همیشه نقطه بالاتری هم وجود دارد. بنابراین بر روی افزایش تخصص خود متمرکز شوید. سعی کنید که همیشه در مسیر رشد و یادگیری باقی بمانید. این‌گونه همیشه می‌توانید حرفی تازه برای گفتن داشته باشید و موقعیت‌های جدید را برای خود باز کنید. بسیاری از افراد که از شغل خود ناراضی هستند، خود مسئول این نارضایتی هستند چرا که مسیر حرکت و رشد را گم می‌کنند.

7- نظارت کنید

به‌صورت هفتگی بر عملکرد خود نظارت کنید. دستاوردها و شکست‌ها را ببینید. قوت‌ها و ضعف‌ها را بررسی کنید. دلایل هرکدام را شناسایی کنید و استراتژی برای هفته جدید داشته باشید. برند هر فرد نیاز به پایش دارد و پایش برند با نظارتی که بر عملکرد خود دارید حاصل می‌شود.

تفکر خارپشت و روباه در بازاریابی

"روباه خیلی چیزها می داند،ولی خارپشت فقط یک چیز خیلی مهم را میداند"

 ماجرای خارپشت و روباه برمی‌گردد به شعر “آرخیلوخوس” در یونان باستان که سروده است: «روباه بسیار چیزها می‌داند، اما خارپشت یک چیز بزرگ می‌داند». روباه موجودی چابک و حیله‌گر است که برای شکار خارپشت، راه‌های مختلفی را به کار می‌گیرد. همه روزه روباه در اطراف لانه خارپشت پرسه می‌زند و در انتظار فرصتی طلایی می‌ماند تا خارپشت را شکار کند. در عوض خارپشت موجود کوچکی است که آهسته حرکت می‌کند و به راحتی در کمین روباه قرار می‌گیرد.

 وقتی که روباه تمامی روش‌های ممکن را برای حمله به شکارش به کار می‌گیرد، خارپشت تنها یک کار انجام می‌دهد؛ خودش را جمع می‌کند و در حصار خارهایش پنهان می‌شود. به قدری خارپشت این تنها روش دفاعی‌اش را عالی انجام‌ می‌دهد که همیشه پیروز می‌شود و هیچ کس ندیده روباهی توانسته باشد خارپشتی را شکار کند!

حرفه‌ای‌‌ بودن با تمرکز رابطه مستقیم دارد. یک جراح قلب قطعا می‌تواند جراحی‌های عمومی را هم انجام دهد، ولی  خوب می‌داند که برای حرفه‌ای ماندن، نباید به درآمد کم‌ترِ عمل جراحی عمومی چشم بدوزد، زیرا در این صورت، برند شخصی‌اش به عنوان یک جراح حرفه‌ای قلب، شکل نمی‌گیرد.

شرکت‌ها هم اگر می‌خواهند به عنوان بهترین در صنعت خودشان شناخته شوند، باید از تنوع در محصولات و خدمات پرهیز کنند و از این شاخه به آن شاخه نپرند. این تصمیم با تمام مزایایش، یک ریسک بزرگ دارد  و آن،  تغییرات محیطی است. گاهی اوقات تغییرات در کسب و کار به قدری سریع و عمیق انجام می‌شود که تا به خودتان می‌آیید، متوجه می‌شوید که محصول یا خدمت شما منسوخ شده و مشتریان‌تان به روش دیگری نیازشان را برآورده می‌کنند. این‌جاست که اگر همراه با تغییرات، متحول نشوید، محکوم به شکست خواهید بود.

 تقابل نگرش خارپشت و روباه، همیشه بین بازاریابان و صاحبان کسب و کار وجود داشته است. به عنوان مثال، نتایج تحقیقات نویسندگان کتاب “خوب به عالی”، اثربخش بودن تفکر خارپشتی را اثبات می‌کند. این تیم، مطالعات وسیعی بر روی شرکت‌هایی که سود مرکب آن‌ها بیش از سه برابر بازار سهام بوده، انجام دادند و مشاهده‌ کردند که این شرکت‌ها، استراتژی تمرکز را در دستور کار خود قرار داده بودند. به این معنی که فقط یک کار به خصوص انجام می‌دادند و در آن کار، حرفه‌ای‌تر از هر شرکت دیگری بودند.

 به عنوان مثال،‌ ژیلت یک نمونه شناخته شده از آن‌ها است. طبق گزارشاتی که هم‌اکنون بر روی وب‌سایت Forbes قرار داد، برند ژیلت با ارزش ۲۰۰ میلیارد دلار، بیست و ششمین برند با ارزش جهان است و فروشی معادل ۸ میلیارد دلار دارد. در این گزارش اعلام شده که ۷۰ درصد سهم بازار تیغ اصلاح جهان در اختیار ژیلت قرار دارد و این درصد واقعا فوق‌العاده است.

 مالکان برند ژیلت یعنی شرکت پروکتر اند گمبل (P&G) سال‌ها پیش وقتی شاهد موفقیت این برند بودند، وسوسه شدند که محصولات دیگری در صنعتی آرایشی و بهداشتی، نظیر مسواک با برند ژیلت به بازار عرضه کنند. مشاوران بازاریابی این شرکت تحلیل کردند که موفقت برند ژیلت به دلیل تخصصی بودن آن در بخش اصلاح است و اگر برند بر روی محصولات دیگر هم مشاهده شود، هویت خود را از دست خواهد داد، به طوری که ممکن است باعث افت فروش تیغ اصلاح هم بشود. در نتیجه، این شرکت، اورال-بی (Oral-B) را خرید و برندی جدید و حرفه‌ای در آن بخش از بازار ایجاد کرد.

 از طرف دیگر، بعضی بازاریابان و استراتژیست‌ها مخالف این نظر هستند و معتقدند که نباید تمامی تخم مرغ‌ها را در یک سبد گذاشت. این کار، ریسک کسب و کار را بالا می‌برد و اگر آن برند یا محصول به هر دلیلی دچار مشکل شود، تمامی کسب و کار با خطرات جدی مواجه خواهد شد. از نمونه‌های بسیار موفق این نظریه می‌توان به سامسونگ اشاره کرد که محصولات بسیار متنوعی از قبیل گوشی هوشمند و تبلت، تلویزیون و صوتی تصویری، مونیتور و چندکاره و همچنین تمامی لوازم خانگی را تولید می‌کند و در همه این بازارها، بسیار موفق هست.

 در قسمت قبل گفتیم شرکت‌هایی که تفکر خارپشتی دارند، فقط یک کار انجام می‌دهند ولی آن را بهتر از هر سازمان دیگری اجرا می‌کنند. به عنوان مثال، برندهایی مانند بستنی اکبر مشدی، سمنوی عمه لیلا و حلیم سید مهدی، نمونه‌‌هایی از برندهای قدیمی ایرانی هستند که پس از ده‌ها سال، هنوز هم در بازار حضور دارند و رقابت می‌کنند. این کسب و کارها به همان شکل سنتی اداره می‌شوند و با وجود این که مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) آن‌ها بسیار ضعیف است، ولی باز هم مردم برای خرید محصولاتشان، صف می‌کشند.

 در حوزه سازمانی، تفکر خارپشتی در برندهایی نظیر بوتان، آبسال، اخوان، آیدین، کاچیران، هاکوپیان، تک ماکارون، گلبافت، پارچه مقدم و… مشاهده می‌شود. این شرکت‌ها، یک بخش از بازار را مورد هدف قرار داده‌اند و از شناخته‌ شده‌های صنعت خود هستند.

نمونه‌ای موفق از هماهنگ شدن با تغییرات محیطی را نیز می‌توانیم در مخابرات کشور خودمان ببینیم. حدود سه چهار سال پیش که گوشی‌های هوشمند کم کم وارد بازار ایران می‌شدند، بازار اپلیکیشن‌های ارتباطی مانند وی‌چت داغ شد. امکان ارسال پیام متنی و مکالمه اینترنتی توسط این برنامه‌ها، سایر کاربران را ترغیب کرد که برای کاهش هزینه‌های تلفن، گوشی هوشمند بخرند.

مخابرات و اپراتورها که احساس کردند این هجوم مردم باعث می‌شود تا درآمدشان به شدت پایین بیاید، در اقدامی اولیه،‌ تمامی این شبکه‌ها را فیلتر کردند. نیاز کاربران به ارتباط کم هزینه، همچنان پا بر جا بود و هر روز یک روش جایگزین ارائه می‌شد. نهایتا مخابرات به این نتیجه رسید که مدل کسب درآمد خود را از فروش پیامک و تماس صوتی، به فروش دیتا و بسته‌های اینترنتی تغییر دهد و خود را با تغییرات تکنولوژی هماهنگ کنند.

تصور کنید فقط حجم داده مربوط به ویدئوها و فایل‌های صوتی که این چهارده میلیون کاربر ایرانی تلگرام هر روز دانلود و آپلود می‌کنند چقدر است و چه میزان از این داده‌ از طریق سیستم مخابرات و اپراتورها منتقل می‌شود. بی دلیل نیست که هر وقت اختلالی در تلگرام رخ می‌دهد، مخابرات به سرعت اطلاعیه می‌دهد که قصد فیلتر کردن این شبکه را ندارد  و خطوط قرمز آن‌ها فقط کانال‌های غیر اخلاقی یا مخلّ امنیت ملی است.

 نقطه مقابل، مجموعه‌هایی هستند که با تنوع محصول یا تنوع برند، همزمان چند بخش از بازار فعالیت می‌کنند. به عنوان مثال شرکت گلستان فعالیت‌ خود را با “چای گلستان”  آغاز کرد و در ادامه محصولاتی نظیر برنج، پسته، یخ‌چای‌، دمنوش، زعفران، ادویه‌جات، حبوبات و کشمش را به فهرست محصولات برند گلستان افزود. در حال حاضر این گروه صنعتی، برندهای پردیس، تویینینگز، هاتی کارا، رویال و گل کیس را هم توسعه می‌دهد.

 نمونه دیگر، شرکت گلرنگ است که برندینگ خود را با شامپو شروع کرد ولی پس از توسعه، به گروه صنعتی گلرنگ تبدیل شد و با معرفی برندهای اَوه، اکتیو، سافتلن، فامیلا، اویلا و… بازارهای خود را توسعه داد. اگر نگاهی به وب‌سایت گلرنگ بیاندازید،‌ مشاهده می‌کنید که گستره کسب و کار این گروه به صنایع متنوعی مانند چاپ و بسته‌بندی،‌ دارویی، آموزشی، سلولوزی، بیمه، پوشاک،‌ ساختمان، الکترونیک و… افزایش پیدا کرده است.

 پالاز موکت، با افزودن کاغذ دیوای و لمینیت به محصولاتش، در سال ۱۳۹۲ برند خود را به پالاز تغییر داد.

 دیجی‌کالا یکی از کلاسیک‌ترین نمونه‌های تبدیل از تفکر تمرکز به تنوع است. این وب‌سایت با هدف “فروش کالای دیجیتال” آغاز به کرد و پس از شناخته شدن، اقدام به ریبرندینگ (ReBranding) نمود و “فروش دیجیتالی کالا” را در دستور کار قرار داد. امروز شما در سایت دیجی‌کالا می‌توانید محصولاتی در زیر مجموعه‌های لوازم خانگی، زیبایی و سلامت، فرهنگ و هنر، ورزش و سرگرمی و مادر و کودک ببینید.

 نمونه کلاسیک خارجی این مساله، اخبار اولیه‌ای است که از  ورود شرکت پپسی به بازار موبایل خبر می‌دهد. این شرکت به طور رسمی اعلام کرده که در حال دریافت مجوزهای همکاری با شرکت‌های چینی در تولید و عرضه گوشی‌های هوشمند و تجهیزات جانبی آن است. البته این شرکت،‌ قبلا هم در زمینه صنعت سرگرمی در چین سرمایه‌گذاری کرده بود.

بیزینس پلن چیست و چگونه می‌توان آن را طراحی کرد؟ (بخش اوّل)

بیزینس پلن چیست و چگونه می‌توان آن را طراحی کرد؟

اگر برای شروع کسب‌وکارتان با کسی مشورت کنید ممکن است به شما توصیه کند: «اول بیزینس پلن کارت را طراحی کن.» اما بیزینس پلن چیست؟ بیزینس پلن که آن را به «طرح کسب‌وکار» ترجمه می‌کنند به منظور کمک به شما برای رسیدن به اهداف کسب‌وکارتان طراحی می‌شود. وقتی طرح کسب‌وکار را به صورت شفاف و متقاعد‌کننده تنظیم کنید، در هر مرحله از کار تمرکزتان را برای رسیدن به اهداف فردی و مالی هدایت خواهد کرد. یک بیزینس پلن خوب همچنین می‌تواند افراد و سازمان‌هایی مانند بانک‌ها را به سرمایه‌گذاری در کسب‌وکار شما ترغیب کند. در این نوشته طی سه بخش کلی به این سؤال جواب می‌دهیم که بیزینس پلن چیست و چگونه می‌توان آن را به درستی طراحی کرد.

بخش اول: انجام کارهای لازم

۱. تحلیل بازارهای بالقوه برای کسب‌وکار شما

بررسی کنید که کدام بخش‌ از بازار (محلی و/یا جهانی) به دنبال استفاده از محصول یا خدمت شما خواهند بود. برای پیدا کردن جواب این سؤال حدس و گمان کافی نیست و باید تحقیقاتی صحیح و هوشمندانه انجام بدهید. باید اطلاعات موجودِ به دست آمده از مشاهدات و تحقیقات دیگران را تحلیل کنید و آن را در کنار اطلاعاتی قرار بدهید که حاصل مشاهدات و روش‌های جست‌وجو‌ی خودتان هستند.

در تحقیقات خود موارد زیر را بررسی کنید:

• آیا بازار مناسبی برای این محصول یا خدمت وجود دارد؟
• مشتریان بالقوه‌ی شما در چه محدوده‌ی سنی‌ای قرار دارند؟
• آیا محصول یا خدمت شما برای گروه اقتصادی یا قومیِ خاصی جذاب است؟
• آیا فقط افراد متموّل می‌توانند از پس پرداخت هزینه‌ی محصول‌تان بربیایند؟
• آیا مشتری ایده‌آل شما در منطقه یا محله‌های خاصی زندگی می‌کند؟

۲. مشخص کردن اندازه‌ی کسب‌وکار

آنچه در این مرحله اهمیت دارد این است که تا حد امکان بازار و محصول‌تان را به طور صریح مشخص کنید. برای مثال اگر قرار است صابون تولید کنید، شاید فکر کنید که هر بدن آلوده‌ای به محصول شما نیاز خواهد داشت، اما شما نمی‌توانید بازار هدف اولیه‌ی خود را جمعیت ساکن روی زمین در نظر بگیرید. حتی وقتی محصولی تولید می‌کنید که مانند صابون تا این حد کاربرد جهانی دارد، همچنان لازم است در قدم اول گروه مشتریانی را انتخاب کنید که کوچک‌تر و هدف‌گذاری‌شده‌تر باشند. مثلا کودکان زیر هشت سال که ممکن است صابون با رایحه‌ی آدامس بادکنکی را دوست داشته باشند، یا مثلا صابونی مخصوص مکانیک‌ها. با این کار می‌توانید روی اطلاعات جمعیت‌شناختی افراد تحلیلی ویژه داشته باشید.

• در هر یک از جمعیت‌های مورد نظر چند مکانیک هست که به صابون احتیاج داشته باشد؟
• در ایران چند کودک زیر هشت سال وجود دارد؟
• این تعداد افراد ماهانه یا سالانه چه تعداد صابون مصرف می‌کنند؟
• چه تعداد تولید‌کننده‌ی صابون همین حالا از بازار صابون سهمی در اختیار دارند؟
• اندازه‌ی کسب‌وکار رقبای آینده‌ی شما چیست؟

۳. نیازهای اولیه‌ی شرکت‌تان را تعیین کنید

برای شروع به چه نیاز دارید؟ چه بخواهید شرکتی را با ۳۰۰ کارمندش بخرید و چه بخواهید با افزودن یک خط تلفن به میز کار منزل‌تان شرکت خودتان را تأسیس کنید، باید فهرستی از آنچه نیاز دارید تهیه کنید. برخی از موارد فهرست شما ممکن است مواد قابل‌لمس مانند ۵۰۰ پوشه‌ی بایگانی و یک قفسه‌ی بزرگ باشد که آنها را در آنجا انبار کنید. اما برخی از موارد ملموس نیستند مانند مقدار زمانی که باید برای طراحی محصول یا انجام تحقیق درباره‌ی مشتریان بالقوه صرف کنید.

۴. تهیه‌ی نمونه‌ی محصول

اگر خواسته باشید تله موشی بهتر از انواع موجود بسازید، شاید با بطری استفاده شده‌ی آب معدنی و گیره‌های کاغذ که خمشان کرده‌اید یک نمونه‌ی اولیه از محصول‌تان ساخته باشید، اما برای جلب سرمایه‌گذاران، به مدلی مستحکم‌تر و جذاب‌تر احتیاج دارید. تله موش شما دقیقا چه شکلی دارد؟ به چه موادی برای ساخت آن احتیاج دارید؟ آیا به پول نیاز دارید تا با تحقیق و توسعه (research and development) برای اصلاح سازه‌ی بطری و گیره‌ی کاغذ خود، کاری انجام بدهید؟ آیا باید مهندسی را استخدام کنید که طرح صحیح محصول را برای تولید بکشد؟ آیا باید این ابداع را ثبت کنید؟ آیا باید استاندارهای ایمنی ادارات دولتی مربوط را برای ساخت تله موش بررسی کنید؟

۵. مکان‌های ممکن برای راه‌اندازی کسب‌وکار آینده‌تان را بررسی کنید

اگر می‌خواهید رستوران باز کنید با آژانس‌های املاک محدوده‌ی مکان مورد نظر تماس بگیرید و به فضاهای خرده فروشی آن محله سر بزنید. جدولی از گران‌ترین و ارزان‌ترین جاها بر حسب منطقه و متراژ آن تهیه کنید. سپس محاسبه کنید که به چه میزان فضا احتیاج دارید و چه مقدار پول می‌توانید به اجاره اختصاص بدهید.

۶. هزینه‌ی استارتاپ خود را تخمین بزنید

فهرست تمام موارد ملموس و غیر از آن را که برای سر پا نگه داشتن استارتاپ‌تان به آن نیاز دارید فراهم کنید. چه هزینه‌ی خرید کامپیوترهای پیشرفته باشد یا راه‌اندازی یک خط تلفن جدید، مجموع هزینه‌ی تخمینیِ تمام موارد فهرست معادل با هزینه‌ی استارتاپ شما خواهد بود. اگر در تخمین‌های شما موردی وجود دارد که هزینه‌ای نامعقول به دنبال دارد، به دنبال جایگزینی برای آن بگردید. اما به یاد داشته باشید که بهتر است هر موردی را که واقعا به آن احتیاج دارید همراه با تخمینی معقولانه از هزینه‌ی آن در فهرست ذکر کنید تا پول کم نیاورید یا در بازپرداخت وام دچار مشکل نشوید. در تخمین هزینه‌ها صادقانه و محافظه‌کارانه عمل کنید اما در عین حال خوشبین باشید.

• در ابتدای کار به دنبال بهترین‌ها نباشید. می‌توانید از تزئینات پرهزینه‌ی یک شرکتِ باسابقه صرف نظر کنید و در ابتدای کار به ملزومات اولیه بچسبید. چیزی را بخرید که استطاعت آن را دارید، برای‌تان کار می‌کند و واقعا به آن نیاز دارید؛ غیرضروری‌ها را نخرید.

۷. خودتان را جای سرمایه‌گذاران احتمالی بگذارید

از خودتان بپرسید: «اگر می‌خواستم x ریال روی یک ایده یا مفهوم، یا حتی یک محصول، سرمایه‌گذاری کنم، انتظار داشتم چه اطلاعاتی در اختیارم قرار بگیرد؟» سپس تا جایی که امکان دارد اطلاعات به دردبخور و معتبر را جمع‌آوری کنید. بر حسب محصول یا ایده‌ای که دارید ممکن است لازم باشد برای دستیابی به اطلاعات مرتبط تحقیقات گسترده و دشواری را انجام بدهید.

• اگر متوجه شدید که برخی، یا حتی تمامِ ایده‌هایتان توسط بازار تأمین شده خودتان را نبازید. از این واقعیت چشم نپوشید، در عوض روی آن کار کنید. آیا هنوز می‌توانید کار یا محصول بهتری به نسبت رقبا ارائه بدهید؟ در موارد بسیاری این کار امکان‌پذیر است، شما بازار را به خوبی شناخته‌اید و می‌دانید که چطور می‌توانید از راهی که رقبا آن را پیش نگرفته‌اند ارزشی تازه بیافرینید. در موارد دیگر ممکن است نیاز باشد که دامنه‌ی تمرکزتان را به نسبت رقبایی که دارید، محدودتر یا گسترده‌تر کنید.

۸. سرمایه‌گذاران احتمالی را مشخص کنید

بانک‌ها و دیگر منابع تأمین مالی به خاطر چشم و ابروی افرادی که ایده‌‌های جالب تجاری دارند به آنها وام نمی‌دهند! آنها از دستورالعمل‌های مشخصی برای تخمین و مدیریت ریسک استفاده می‌کنند تا مطمئن شوند با سرمایه‌گذاری در کسب‌وکار شما سود می‌کنند. وام‌دهندگان معمولا برای وام دادن به شما به سرمایه، ظرفیت، وثیقه، شرایط و صفات اختصاصی یک کسب‌وکار توجه می‌کنند. لازم است پیش از جست‌وجو برای سرمایه‌گذار تمام این موارد را به خوبی پوشش داده باشید.

بیزینس پلن چیست و چگونه می‌توان آن را طراحی کرد؟ (بخش دوم)

 ساختار دادن به کسب‌وکار

۱. شرکت‌تان را تعریف کنید

تا وقتی مطمئن نشده باشید که دلیل وجود شرکت‌تان چیست طرح کسب‌وکار کمکی به شما نمی‌کند. قرار است چه کاری برای دیگران انجام بدهید؟ خدمتی یا محصولی که فراهم یا تولید می‌کنید چیست؟ تمام نیازهای به خصوصی را که شرکت شما تأمین خواهد کرد یادداشت کنید. سرمایه‌گذاران احتمالی نیاز دارند مطمئن بشوند که کسب‌وکار شما در بازار برای آدم‌هایی که قرار است از محصول یا خدمات‌تان استفاده کنند مفید و قابل عرضه است. بنابراین روی نیازهای خارج سازمان که شرکت پاسخگوی آنهاست متمرکز شوید.

محصول یا خدمت شما چگونه زندگی مشتریان را بهبود خواهد داد؟ ارزان‌تر، امن‌تر یا کاراتر است؟ آیا رستوران شما با فراهم کردن طعم‌های تازه غذاهایی مدهوش کننده به مشتری ارائه می‌دهد؟ آیا تله موش‌های جدید شما به مردم امکان می‌دهد بدون احساس انزجار شدید موش‌ها را به دام بیندازند؟ آیا صابون‌های شما که رایحه‌ی آدامس بادکنکی دارند بچه‌ها را با موفقیت به پذیرش حمام شبانه‌ ترغیب می‌کنند؟

۲. استراتژی برنده را انتخاب کنید

زمانی که مزیت رقابتی‌ای را که شرکت‌تان فراهم می‌کند پایه‌ریزی کردید قادر خواهید بود بهترین استراتژی را برای دستیابی به هدف‌تان انتخاب کنید. خدمت یا محصول‌تان را چطور متمایز خواهید کرد؟ گرچه میلیون‌ها نوع کسب‌وکار وجود دارند چند استراتژی عمده هست که می‌تواند هر تجارتی را به موفقیت برساند. اولین گام برای انتخاب استراتژی کارآمد این است که برای محصول یا خدمتی که ارائه می‌دهید مزیتی رقابتی داشته باشید.

• مزیت رقابتی شما می‌تواند شامل طراحی ویژگی‌هایی خاص باشد که در محصولات رقیب وجود ندارند؛ می‌تواند شامل ویژگی‌های خدمت رسانی برتر به مشتریان مانند تحویل سریع‌تر، قیمت کمتر یا فروشندگانی باملاحظه‌تر باشد.
• در حالی که بسیاری از شرکت‌ها به خودشان اطمینان دارند، شرکت شما می‌تواند با ساختن تجربه‌ای فراتر از حد متوسط انتظاراتِ مشتریان از آن شرکت‌ها پیشی بگیرد، و کسی نیست که معتقد باشد اینها استراتژی‌های برنده نیستند. حتی زمانی که محصول یا خدمات شما همین حالا جایگاه خود را پیدا کرده‌اند، ممکن است بخواهید روی ساختن تصویر و برندی از کسب‌وکارتان کار کنید که به کیفیت استثنایی شهرت داشته باشد.

۳. شرکت‌تان را طراحی کنید

برنامه‌ای برای استخدام و سازمان‌دهی نیروی کارتان بریزید. با توجه به اینکه در این مرحله می‌دانید شرکت شما چه ماهیتی دارد احتمالا می‌توانید تعداد افراد و مهارت‌هایی که برای راه‌اندازی و سرپا نگه‌داشتن کسب‌وکارتان نیاز دارید به‌خوبی تخمین بزنید.

• به یاد داشته باشید که برنامه‌ریزی‌های اولیه به موازات گسترش کسب‌وکارتان بدون شک تغییر خواهند کرد. ممکن است برای سرپرستی کارکنان رو به افزایش‌تان نیاز به استخدام مدیران بیشتری داشته باشید یا لازم باشد بخش دیگری راه بیندازید که پاسخگوی نیازهای تازه‌ی مشتریان است. پیش‌بینی رشد و توسعه‌ی شرکت شما باید در طرح کسب‌وکارتان لحاظ بشود، اما نیاز نیست تمرکز اصلی‌تان را به آن اختصاص بدهید. فعلا، قرار است از جلب کمک‌های لازم برای شروع کسب‌وکارتان اطمینان پیدا کنید و منابع تأمین مالی‌تان را نسبت به سودده بودن کسب‌وکار اقناع کنید.

۴. به مسائل عملی راه‌اندازی یک کسب‌وکار توجه داشته باشید

به نقش خودتان به عنوان یک مدیر یا رهبر یک کسب‌وکار فکر کنید. همچنان که به استخدام و سازمان‌دهی نیروی انسانی خود فکر می‌کنید، در همان زمان باید با اشتیاق یا توانایی خودتان به عنوان یک رئیس خوب رو‌به‌رو شوید. درباره‌ی چگونگی مدیریت حقوق کارکنان، برای مثال حقوق، دستمزد، بیمه و مزایای بازنشستگی تصمیم بگیرید، همچنین دانش خود را درباره‌ی مسائل مرتبط با مالیات بسنجید.

• سرمایه‌گذاران مایل‌اند بدانند آیا می‌توانید کسب‌وکارتان را اداره کنید؟ آیا باید مدیران باتجربه را در بدو امر به کار بگیرید؟ آیا تعدادی از کارکنان سابق شرکتی که خریداری کرده‌اید را نگه می‌دارید یا قصد دارید با افرادی کاملا جدید کار را شروع کنید؟ و از کجا می‌خواهید این کارکنان بالقوه را استخدام کنید؟
• تأمین کنندگان مالی همچنین می‌خواهند بدانند هر یک از شرکای شما انتظار دارند در کنار شما کار بکنند یا تعهدات آنها صرفا مالی است. طرح کسب‌وکار شما باید شرح وظایف و نقش‌های حیاتی مدیریت در سازمان را تصریح کند. پُست‌هایی مانند ریاست، نائب رئیس، مدیر ارشد مالی و مدیران بخش‌ها باید تعریف بشوند و مشخص باشد که هرشخص باید به چه کسی درباره‌ی مسئولیتی که بر عهده دارد گزارش بدهد.

۵. برنامه‌ای برای بازاریابی طراحی کنید

یکی از کوتاهی‌های متداول در بین کارآفرینان این است که شرح دقیقی از نحوه‌ی دسترسی به مشتریان و معرفی محصول به آنها فراهم نمی‌کنند. شما نمی‌توانید سرمایه‌گذاران احتمالی، کارکنان و شرکا را برای موفقیتِ طرح کسب‌وکارتان اقناع کنید مگر اینکه روش‌های کارامد و حاصل از تحقیقات را برای برقراری ارتباط با مصرف‌کنندگان به آنها ارائه کنید و این اطمینان را در آنها به وجود بیاورید که وقتی به مصرف‌کنندگان احتمالی دسترسی پیدا کردید می‌توانید آنها را قانع کنید که خدمت یا محصول شما را بخرند.

• ببینید چطور می‌خواهید به مصرف‌کنندگان دسترسی پیدا کنید. چطور آنها را قانع می‌کنید که محصول شما ارزش بیشتر، متناسب‌تر، مفیدتر و … برای مصرف‌کنندگان محصولات شرکت‌های رقیب فراهم می‌کند؟ اگر در حال حاضر رقیبی وجود ندارد هدف و نیازی را که به محصول یا خدمت‌تان وجود دارد چطور به مصرف‌کنندگان احتمالیِ آن معرفی می‌کنید؟
• از چه تبلیغات و استراتژی‌های ترفیع بازاریابی استفاده خواهید کرد؟ برای مثال پیشنهاد ویژه‌ی «یکی بخرید دوتا ببرید» می‌دهید یا در همان محصولی که مخصوص گروه کودکان تولید کرده‌اید کوپن‌های رایگان می‌گذارید؟ از کجا می‌توانید به آمار بالاترین تراکم مربوط به کودکان زیر هشت سال یا هر گروهی که بازار هدف‌ شما را تشکیل می‌دهند دست پیدا کنید؟

۶. اقدامات فروش منعطفی داشته باشید

عبارت «فروش» شامل تمام مسائل پیرامون برقراری ارتباط با مصرف‌کنندگان واقعی پس از مرحله‌ای است که از طریق کمپین تبلیغاتی توانسته‌اید ارتباط اولیه را با آنها برقرار کنید. به طور خلاصه، این بخش از طرح کسب‌وکار شما به این مسئله می‌پردازد که قرار است از چه روشی مصرف‌کنندگان را به محصول یا خدمت‌تان جذب کنید.

• نگرش اصلی شما در اینجا چیست؟ ساختن یک رابطه‌ی طولانی مدت با مشتریان محدود اما اصلی یا افزایش تعداد مشتریان به تعداد زیادی خریدار کوتاه‌مدت؟

بخش سوم: نوشتن طرح کسب‌وکار

۱. تمام اطلاعات مربوط به کسب‌وکارتان را سازمان‌دهی کنید

این کار را با نوشتن عنوان سرفصل‌ها و قرار دادن اطلاعات متناسب با آن تیتر آغاز کنید. تقسیم مؤثر رویکرد منحصر به فرد کسب‌وکار شما به هر یک از این سرفصل‌ها طرح کسب‌وکارتان را به شکلی که برای سرمایه‌گذاران مناسب است سازمان می‌دهد:

• صفحه‌ی عنوان و صفحات فهرست مطالب.
• چکیده‌ی اجرایی: چشم‌انداز شرکت را معلوم می‌کنید.
• توصیف کلی شرکت: مروری بر شرکت و خدماتی که به بازار هدف‌اش ارائه می‌کند فراهم می‌آورید.
• محصول و خدمات: با ذکر جزئیات، محصول یا خدمت خاص خود را تشریح می‌کنید.
• برنامه‌ی بازاریابی: شرح می‌دهید که چگونه می‌خواهید محصول یا خدمات‌تان را به مشتریان عرضه کنید.
• برنامه‌ی اجرایی: معلوم می‌کنید که برنامه‌ی کاری روزانه‌ی کسب‌وکار به چه صورت است.
• مدیریت و سازماندهی: ساختار سازمان و فلسفه‌ای را که تحت آن عمل خواهد کرد معلوم می‌کنید.
• برنامه‌ی مالی: الگوی عملکردهای مالی کسب‌وکار و خواسته‌هایتان را از سرمایه‌گذاران مشخص می‌کنید.

۲. نوشتن چکیده‌ی اجرایی را به انتهای نگارش موکول کنید

چکیده‌ی اجرایی در اصل جاذبه‌ی بزرگی است که برای سرمایه‌گذاران یا به واقع هر کسی فراهم می‌کنید که طرح کسب‌وکار شما را می‌خواند، در چکیده‌ی اجرایی باید به صورت خلاصه بیان کنید که چه نکته‌ی قابل‌ملاحظه‌ای درباره‌ی مدل کسب‌وکار شما و محصول‌تان وجود دارد. در اینجا کمتر به جزئیات اجرایی و بیشتر به چشم‌انداز کلی شرکت و مسیری که به سمت آن می‌رود بپردازید.

۳. تمام اطلاعات را گردآوری و پیش‌نویس‌های متعددی تهیه کنید

شما تمام تحقیقات دشواری را که لازم بوده است انجام داده‌اید، درباره‌ی ماهیت شرکت‌تان تصمیم گرفته‌اید، هدف‌گذاری و برنامه‌ی فروش مناسبی برای محصول یا خدمت‌تان در نظر گرفته‌اید؛ حالا زمان آن فرا رسیده است که طرح کسب‌وکارتان را یکپارچه کنید و تمام افکار، تحقیقات و گام‌های دشواری را که برداشته‌اید در یک توصیف جامع از ساختار و خدمت‌تان ابراز کنید.

• در ابتدا درگیر نشانه‌گذاری و دستورزبان نشوید. در این مرحله تنها دغدغه‌‌ی شما باید این باشد که ایده‌هایتان را روی کاغذ بیاورید. زمانی که به فرم کلی طرح کسب‌وکارتان دست یافتید می‌توانید برای ویرایش و تصحیح اشکالات وقت صرف کنید. طرح کسب‌وکارتان را به فرد دیگری بدهید تا آن را با دقت بخواند و به نظرات آنها راجع به متن اعتنا کنید.

۴. خودتان و کسب‌وکارتان را عرضه کنید

طرح کسب‌وکار با این هدف تنظیم می‌شود که به شما کمک کند خودتان را به بهترین شکل ممکن معرفی کنید. استعدادها، تجربیات و اشتیاق شما که با خود به کسب‌وکارتان می‌آورید منحصر به فرد هستند و برخی از قانع‌کننده‌ترین دلایل را برای سرمایه‌گذاری روی مفهومی که ارائه داده‌اید فراهم می‌کنند. به خاطر داشته باشید که سرمایه‌گذاران بیشتر روی افراد سرمایه‌گذاری می‌کنند تا ایده‌هایی که آنها دارند. حتی اگر کسب‌وکار آینده‌ی شما رقبای زیادی داشته باشد یا سرآمد صنعتی خاص نباشد، شایستگی‌ها و تعهدی که در طرح کسب‌وکارتان نشان می‌دهید می‌تواند حمایت دیگران را نسبت به شما جلب کند.

• رزومه‌ی شما به صورت پیوستی جداگانه به طرح کسب‌وکارتان ضمیمه می‌شود، بنابراین نباید در آن تمام مشاغلی که داشته‌اید را ذکر کنید یا بنویسید که در دوره‌ی لیسانس تاریخ هنر می‌خوانده‌اید. اما از برخی جنبه‌های پیش‌زمینه‌تان که حتی ممکن است به فعالیت اقتصادی تازه‌ی شما بی‌ربط به نظر برسند غافل نشوید. روی تجربه‌های کار گروهی، فرصت‌های رهبری و موفقیت‌هایی که در سطوح مختلف به آن نائل آمده‌اید تمرکز کنید.

۵. اطلاعات مالی خود را ارائه و توضیح بدهید

چطور می‌خواهید دیگران را به سرمایه‌گذاری روی تلاش‌هایتان ترغیب کنید؟ پاسخ این است: با داشتن اطلاعات شفاف، واضح و واقع‌بینانه‌ی مالی که نشان می‌دهد نسبت به گفته‌هایتان آگاهید و درصدد پنهان‌کاری نیستید. برای اینکه سرمایه‌گذاران و وام‌دهندگان قانع بشوند که ماهیت کسب‌وکار شما ارزش دریافت حمایت را دارد صحت ارقام و تخمین‌ها کاملا حیاتی است. اطلاعات مالی همچنین باید کاملا صادقانه و به شدت واضح باشند.

• اگر از دستورالعمل‌های بانک‌ها و مؤسسات مالی برای محاسبه‌ی نرخ بازده کسب‌وکارها مطلع هستید می‌توانید پیش از اینکه بانک این کار را بکند با استفاده از این دست الگوها اعتبار تخمین‌هایی را که درباره‌ی مسائل مالی شرکت‌تان داشته‌اید خودتان بسنجید.

"هاوثورن" از جنرال الکتریک آمریکا تا راه آهنی در شرق ایران

 - تیم محققان، هر روز صبح، وارد کارخانه می‌شد. با پرسشنامه‌هایی به سراغ کارگران می‌رفت. مطمئن می‌شد که شرایط تحقیق، مانند روزهای گذشته است: صبحانه خورده‌اند، دیشب به موقع خوابیده‌اند. مشکل خاصی وجود نداشته و همه چیز رو به راه است.
دو نوبت دیگر هم، در طول روز، هنگام ناهار و هنگام ترک کارخانه، تیم تحقیق به کارگران سر می‌زدند و از تعداد تولید آنها و میزان خروجی می‌پرسیدند.

این تحقیقات در یکی از زیرمجموعه‌های جنرال الکتریک انجام می‌شد. کارخانه‌ای که در ناحیه‌ی هاوثورن قرار داشت. از تیم تحقیقاتی خواسته شده بود که مشخص کنند، افزایش شدت نور چقدر می‌تواند موجب بهبود کارایی و افزایش خروجی کارگران شود.

نتایج تحقیق مطابق انتظار بود. افزایش شدت نور، موجب افزایش تولید کارخانه شد. برای افزایش اعتبار تحقیق، مسیر برعکس هم آزموده شد. شدت نور را کمتر از حالت عادی کردند و انتظار می‌رفت که خروجی از حالت عادی کمتر شود. اما با کاهش شدت نور هم افزایش یافت!

این رویداد، یکی از رویدادهای مهم تاریخ مدیریت جهان است که تا حد زیادی، مسیر نگرش مدیریتی را تغییر داد. مهم‌تر از تغییر شدت نور، «دیده شدن» است. اینکه کارگران دیده می‌شوند. با آنها حرف زده می‌شود. اینکه پرسیده می‌شود کی خوابیده‌اند و کی بیدار شده‌اند. صبحانه خورده‌اند یا خیر؟

این توجه کردن و دیدن کارکنان، به آنها انرژی و انگیزه‌ای می‌دهد که در نهایت به خروجی کارخانه تبدیل می‌شود.

زمانی که در نصب خطوط آهن در شرق کشور به عنوان متخصص ماشین‌آلات فعالیت می‌کردم، یک روز به کارگری برخوردم که مسئول بستن پیچ‌های واسط بین ریل و تراورس بود (در اصطلاح راه‌آهن: پابند). دیدم که دقیق کار نمی‌کند و بی حوصله است. به او گفتم: تو که تمام زحمت را می‌کشی، کافی است چند ثانیه وقت بیشتر بگذاری تا کار با بهترین کیفیت، انجام شود.

گفت: اگر کار خوب باشد، دیگران پاداش می‌گیرند و دیده می‌شوند و اگر هم بد باشد، هیچکس به خاطر نمی‌آورد که در چه روزی و چه ماهی و چه سالی، چه کسی اینجا این پابند را بسته است.
اینجا هم می‌توان همان مسئله‌ی «دیده شدن» را حس کرد.

ما انسانها تشنه‌ی دیده شدن هستیم. در دوران کودکی، با جیغ و فریاد در مهمانی‌ها توجه دیگران را به خود جلب می‌کنیم و در بزرگسالی، برای بهتر دیده شدن، خودمان را به آب و آتش می‌زنیم.
مدیری که این نیاز کارکنان را جدی نگیرد و برای آن تمهیدی نیاندیشد، دیر یا زود باید هزینه‌‌های سنگین این اشتباه را پرداخت کند.
این واقعیت علمی را هنوز با نام محل همان کارخانه، «اثر هاوثورن» می‌نامند.

برگرفته از بیانات جناب آقای محمدرضا شعبانعلی

نوآوری به سبک شهروند!

فروشگاه شهروند که به تازگی به بانک شهر واگذار شده، چند ماهیست که از اولین فروشگاه دیواری ایران رونمایی کرده است. این فروشگاه که در برج میلاد قرار دارد به صورت پایلوت در راستای طرحی برای بازاریابی omni channel برای این شرکت است. فروشگاه های دیواری محلی هستند که تصاویر محصولات به همراه QRکدی که زیر آن ها درج شده است بر روی بخشی از دیوار قرار می گیرند و افراد می توانند با اسکن این QRکدها اقدام به خرید این محصولات کنند. محصولات سفارش داده شده با رسیدن فرد به خانه از طریق پیک به منزل تحویل داده می شوند.

تاریخچه ی فروشگاه های زنجیره ای تا به امروز را می توان به چهار قسم تقسیم کرد. شروع این تاریخچه با کانسپتی بود که piggly wiggly در آمریکا بنا نهاد. در آن دوره (اوایل قرن بیستم) اکثر فروشگاه های مواد غذایی به این صورت بودند که خریدار لیست کالاهای مورد نظر خود را به فروشنده می داد و فروشنده خود اقدام به جمع آوری کالاهای مورد نیاز مشتری از داخل شلف ها می کرد. piggly wiggly اولین فروشگاهی بود که این نقش فروشنده را حذف کرد و به نوعی فروشگاه های خود را به حالت سلف سرویس طراحی کرد که توانست با موفقیت خوبی روبه رو شود. با گذشت پنجاه سال و توسعه این کانسپت اولین فروشگاه های زنجیره ای به شکلی که ما امروزه می شناسیم ابتدا در حومه پاریس و به صورت همزمان در آمریکا و با ظهور وال مارت شکل گرفت که هدف عمده ی آن ها استراتژی رهبری قیمت بازار بود. 

این فروشگاه ها محلی بودند که افراد می توانستند اقلام مورد نیاز خود را با قیمتی کمتر از فروشگاه های دیگر خریداری کنند. دوره ی سوم به عصر اینترنت و شکل گیری e-commerce با رهبری وبسایت آمازون باز میگردد. امروزه دوره چهارمی از فعالیت فروشگاه های زنجیره ای در حال شکلگیری است که به آن خرده فروشی omni channel یا چند شبکه ای می گویند.

رشد فزاینده تکنولوژی ابزارهایی در اختیار خرده فروشی ها قرار داده است تا بتوانند از طرق مختلف به مشتریان خود ارائه سرویس کنند. با قدرت گرفتن فضای مجازی و گذران بخش عظیمی از زمان هر فرد در استفاده از این شبکه ها فروشگاه ی واقعی به این سمت رو آورده اند تا فضاهایی برای استفاده افراد از سرویس های آن ها به صورت مجازی ایجاد کنند. 

می توان این اذعان را داشت که فروشگاه شهروند در ایران جزو اولین فروشگاه هاییست که بازاریابی خود را به این سمت سوق می دهد. این فروشگاه با راه اندازی پایگاه فروش آنلاین خود اولین قدم را در این راستا برداشت. راه اندازی فروشگاه آنلاین علاوه بر این که می تواند قسمتی از سهم بازار خرده فروشی دیجیتال را از آن خود کند ابزار مناسبی برای رقابت با رقیب قدرتمندی همچون فروشگاه های رفاه، اتکا و سایر هایپرمارکت هاست. در ادامه نیز این اقدام می تواند گامی موثری برای شکل گیری و راه اندازی virtual storeها باشد، از این طریق که به ایجاد یک شبکه ارسال کالای قدرتمند کمک می کند. 

اولین بار virtual storeها توسط فروشگاه زنجیره ای homeplus که یکی از زیرمجموعه های هولدینگ انگلیسی Tesco است در کره جنوبی راه اندازی شد. این اقدام در ابتدا بخشی از یک کمپین تبلیغاتی بود. این شرکت در آن دوره اقدام به استفاده از فضای مترو و بیلبوردهای آن به عنوان فضای فروشگاه مجازی استفاده کرد. چالش آن ها این بود که رقیب قدرتمندی داشتند که تعداد فروشگاه های بیشتری نسبت به homeplus در اختیار داشت همچنین این بینش وجود داشت که مردم کره جنوبی به علت مشغله ی کاری زیاد زمان کمی برای انجام فعالیت هایی از قبیل خرید موادغذایی دارند. 

این فروشگاه با تکیه بر این دو عامل کمپین تبلیغات اینتراکتیوی انجام داد که حاضل آن شکل گیری اولین virtual store بود. این کمپین باعث شد تا در ظرف مدت کوتاهی 900000 هزار بار اپلیکشن این فروشگاه دانلود شود و سود خوبی از راه خرید های به این ترتیب نصیب شرکت بشود که این عامل باعث شد تا homeplus سرمایه گذاری بلند مدت تری در اینباره انجام دهد.

اما در ایران شهروند از حیث تعداد فروشگاه با مشکل زیادی رو به رو نیست اما مزیتی دارد که می خواهد به آن تکیه کند و آن هم حمایت شهرداری از این مجموعه است که از این طریق شهروند می تواند فضاهای زیادی در شهر مثل متروهها، اتوبوس ها و... را در اختیار گیرد و از این طریق اقدام به پیاده سازی این کانسپت کند. 

یکی از مشکلات بزرگی که در راه فروشگاه های هیبریدی از جنسی که شهروند قصد پیاده سازی آن را دارد، وجود دارد، پیدا کردن استراتژِی برای رقابت با فروشگاه های بزرگی مانند دیجی کالاست که تنها از طریق آنلاین اقدام به فروش محصولات می کنند. یکی از متداول ترین این استراتژی ها دعوت مشتریان به استفاده از سایر سرویس ها از طریق نقاط تماسی ست که بیشترین تعامل در آن ها صورت می گیرد. 

اما در این راه نیز باید دقت بسیاری انجام داد. برای مثال طبق تحقیقاتی که دانشگاه temple بر روی یکی از فروشگاه های زنجیره ای که در چین فعالیت می کند انجام داده است که نتیجه ی آن در شماره ی july-agust 2016 مجله HBR چاپ شده، فعالیت این فروشگاه در راستای دعوت خریداران آنلاین به خرید از فروشگاه نتیجه ی مثبت داشته و سود را افزایش داده حال آن که استفاده از مشوق هایی برای دعوت مشتریان به خرید آنلاین باعث کاهش سود این مجموعه شده است.

یکی دیگر از عواملی که در مسیر راه فروشگاه شهروند برای همه گیر کردن این خدمت وجود دارد افزایش تعداد فروشگاه های زنجیره ای در چند سال گذشته است که در نتیجه ی آن فاصله ی بین منازل و فروشگاه ها تا حد زیادی کاسته شده است و در حال حاضر افراد در هر نقطه ای از شهر تهران می توانند به فروشگاه های زنجیره ای به راحتی دسترسی داشته باشند. با این وجود، به طور کلی فروشگاه شهروند با انجام فعالیت های فرهنگسازی و دقت کافی برای انتخاب زمان مناسب برای استفاده از فروشگاه های دیواری خود در اندازه بزرگتر، با توجه به داشتن ظرفیت های خوب برای استفاده از فضاهای عمومی می تواند جایگاه قدرتمندی در میان فروشگاه های زنجیره ای به عنوان یکی از پیشروترین فروشگاه ها اتخاذ کند و سهم بازار خوبی را بدست آورد.

بازارپردازی(مرچندایزینگ) چیست؟

بازارپردازی روشی است که درفروشگاه ها ، کالاها را به مشتریان نشان میدهند. بازارپردازی یک زبان یا ابزار ترغیب مشتری به خرید است که خرده فروشان جهت برقراری ارتباط با مشتریان هدف ، از آن استفاده 
می کنند .
"مرچندایزینگ" یک عنوان عمومی برای توضیح مجموعه ای از فعالیت های پیشبرد فروش درداخل فروشگاه ها یا محل های عرضه است که تکمیل کننده وپشتیبانی کننده فعالیت های تبلیغاتی است. این عملیات که اغلب باهزینه بسیار کم یا بدون هزینه انجام می شود. کلاً، باعث افزایش ثمربخشی فعالیت های خرده فروشی است . مانند تحویل نمونه رایگان، فراهم کردن امکان استفاده از کالا در محل فروشگاه ، تهیه وتوزیع بروشورهای حاوی دستورالعمل های استفاده از کالا، کوپن تخفیف و .... .

خدمات مرچندایزینگ
خدمات مرچندایزینگ، کلیه کمک ها یا خدماتی است که ازجانب آژانس های تبلیغاتی یا رسانه ها دراختیار صاحب کالا قرار داده می شود تا نمایش وعرضه وفروش محصول رابهتر وموفق گرداند مانند:
- استفاده ازطرح ورنگ وگرافیک
- جانمایی و چیدن کالا درقفسه و ویترین
- چگونگی جلب نظرخریدار، نورپردازی وزیبا سازی محیط عرضه
- سنجش ذو ق وسلیقه وذائقه خریدار
- ایجاد جایگاه مناسب ذهنی ازمحصول درخریدار

مرچندایزینگ = بازارپردازی 
بازارپردازی ، بخشی ازفعالیت های پیشبرد فروش هدایت شده دریک فرشگاه است که به موجب آن ، کالا ها به مشتریان ارائه وعرضه ونمایش داده می شود وشامل موارد زیر می باشد:
- حضور بازارپرداز 
- چیدمان کالا
- سهولت در رویت
- سهولت درتشخیص
- دردسترس بودن
- مرتبط بودن
- سازماندهی
- تصمیم به خرید

وظایف Merchandiser یا بازار پرداز
- چیدمان ومرتب نمودن محصولات درقفسه ها
- کنترل قیمت وبرچسب محصولات
- سفارش محصولات
- مذاکره درمورد ترتیب کالاها درقفسه ها
- تطابق نمایش محصول با استانداردهای شرکت
- رعایت فرایند مربوط به محصولات برگشتی
- جمع آوری اطلاعات درمورد کالا ها
- کسب اطلاعات درمورد F.A.B محصولات مشخصات بازارپرداز
- حضوردائم
- خوش خلقی وادب
- پاسخ گوئی مناسب
- آراستگی ظاهری
- رسیدگی به شکایات
- توضیحات کامل ومعرفی محصول
عوامل مورد نظر مشتریان دربازار پردازی
- نمایش محصولات
- محل قرارگرفتن قفسه
- علائم و تصاویر
- برچسب قیمت ونام
- دسترسی آسان
- مرتبط بودن یا جوربودن کالا
- پربودن قفسه ها
- پاکیزگی قفسه ها واقلام
- جاذبه های محیط (رنگ _ نور _بو )

مدیریت امورفروشگاهی 
درفرهنگ لغت، Merchandising به معنای تدارک، توزیع وفروش کالاست. این سلسله از عملیات، احتمالا طیف اموربازرگانی را دربرمی گیرد، اما معنی ومفهومی که دربازاریابی امروز ازآن استفاد می شود، مدیریت امور فروشگاهی ( به ویژه خرده فروشی ) وکلیه اموری است که ازجانب مدیریت فروشگاه برای ایجاد ارتباط بهتر وبیشتربا مشتری درمحل فروشگاه انجام می شود.

عملیات بازارپردازی
حضور بازارپرداز درمحل فروشگاه ، برتصمیم خرید مشتری اثر مثبت می گذارد. چیدمان مرتب محصولات وبه تفکیک کالاها برتصمیم خرید مشتری اثر مثبت می گذارد. نمایش کالا به گونه ای که نام تجاری ونوع کالا به آسانی توسط مشتری قابل رویت باشد برتصمیم خرید مشتری، اثر مثبت می گذارد. محل قرارگرفتن قفسه حاوی محصولات ، بر تصمیم خرید مشتری ، اثر مثبت می گذارد. علائم و راهنماها برای پیدا کردن محل قفسه های کالا، برتصمیم خرید مشتری ، اثر مثبت می گذارد. قراردادن برگه های اطلاعاتی ، بروشور ، تراکت ، اتیکت قیمت و......... درقفسه ها ، که باعث شفاف شدن اطلاعات مصرف کننده است ، برتصمیم خرید مشتری اثر مثبت می گذارد.
دسترسی آسان مشتری به محصولات درقفسه های فروشگاه ، برتصمیم مشتری اثر مثبت می گذارد. مرتبط بودن کالا ، جوربودن وحضورهمه انواع یک محصول ازنظر اندازه، طعم، وزن، رنگ، فرمول شیمیایی، ابعاد و .... درقفسه های فروشگاه، برتصمیم به خرید مشتری اثر مثبت می گذارد. پربودن قفسه ها ازمحصولات یک Brand برتصمیم به خرید مشتری ، اثرمثبت می گذارد. پاکیزه بودن فروشگاه، قفسه ها ومحیط عرضه، برتصمیم به خرید مشتری اثر مثبت می گذارد.

عوامل مورد نظر مشتری دربازارپردازی
1-علائم: هدف ازبکاربردن علائم ، جلب توجه بیشتر مشتریان درهنگام حرکت ازجلوی قفسه ها ودادن آگاهی به ایشان می باشد.
2-در دسترس بودن: بهترین نقطه ازنظرمشتری در سطح چشم است. این ناحیه درخرده فروشی به ناحیه طلائی معروف است . ناحیه طلائی بهترین ناحیه برای محصولات جدید وناشناخته است . مشتری انتظاردارد ، همواره کالای معینی رادرقفسه معین پیدا کند.
3- سرعت درتشخیص: قیمت ها باید به صورت واضح و خوانا بر روی اتیکت یا جعبه محصول نوشته یا قرارداده شود تا مشتری بتواند قیمت ونام کالا را درکوتاه ترین زمان ممکن مشاهده نماید.
4-چیدمان و نمایش کالا: کالاها باید به صورت مرتب و اصولی در قفسه ها چیده شوند به طوری که نام محصول در جلوی دید مشتری قرار گیرد و آنها با مشاهده محصول، از نام آن آگاهی یابند. تحقیقات نشان داده است که عمل به ا ین اصل، بین 15 تا 20 درصد بر حجم فروش افزوده است. 
5- نظم و نظافت: پر بودن قفسه ها و نظافت هیچ چیزبیش تر از یک قفسه خالی یا پر از گرد و خاک، افسرده کننده تر نیست. محل و جایی که کالا به نمایش گذارده می شود باید حتماً پاک و مرتب باشد. مشتری با دیدن قفسه خالی یا ناپاکیزه احساس می کند به او بی احترامی شده است.
6- ارتباط محصولات: اگر کالاها مرتبط با یکدیگر، یا از یک خانواده، یا مکمل در یک گروه قرار گیرند و در کنار یکدیگر نمایش داده شوند، مشتری به خرید بیشتر تشویق می شود.
7- روابط عمومی: مجموعه عملیات بازارپردازی که موردنظر مشتری نیز می باشد، توسط بازارپرداز و با حضور وی در کنار قفسه کالاها (یا در فروشگاه) انجام می شود. این شخص باید با توضیح و بیان کامل اطلاعات در مورد محصولات، رسیدگی به شکایات و انتقادات و با خلق خوش و روی گشاده، خاطره خوشی در مشتری به جای گذارد. یک تجربه یک محصول غذایی با انجام عملیات بازارپردازی در چهار فروشگاه زنجیره ای رفاه در شهر تهران، و مقایسه نتایج با چهار فروشگاه دیگر از همین زنجیره که عملیات بازارپردازی در آنها انجام نشده بود، نتیجه گرفت که در فروشگاه های مورد عمل، 25 درصد بر حجم فروش محصول مورد نظر افزوده شده است.

فرآیند نردبانی (Laddering Process)

فرآیند نردبانی laddering process

فرآیند نردبانی، یکی از روش‌های جدیدی است که برای مطالعه و بررسی لایه‌های عمیق‌تر ذهنی افراد بکار گرفته می‌شود. مبتکر این روش دنیس هیکل از شاگردان جرج کلی، روانشناس مشهور و خالق نظریه سازه‌های شخصیت می‌باشد که در پایان‌نامه خود در دانشگاه اوهایو به انجام رسانده است.

این مفهوم در علم بازاریابی کاربرد فراوانی دارد که این مفهوم را با تشریح یک مصداق علمی دنبال می کنیم.

در ابتدا یک موضوع و یک کالا را انتخاب می کنیم و حواشی این کالا را بررسی می کنیم . تا اطلاعاتی نسبت به حضور این کالا و مطلوبیت ایجاد شده در خریدار و بازار بدست بیاوریم

در این روش از افراد مصاحبه عمیق می‌شود به این معنی که ابتدا از آنها سوال کلی پرسیده شده و بعد در مورد هر پاسخ سوال دیگری طرح می‌شود؛ این عمل تا جایی ادامه می‌یابد که برای هر پاسخ به ارزش نهایی مورد نظر در عمق ذهن پاسخ دهنده برسیم. پیرامون موضوع انتخابی برای این کارگاه برای اجرای فرآیند نردبانی، با طرح اولین سوال به تعدادی Attribute می‌رسیم. در ادامه با پرسش‌های بیشتر برای هر Attribute  یک یا چند Consequence به دست می‌آید. با طرح سوال درباره هر Consequence در نهایت به یک یا چند  Value دست پیدا خواهیم کرد. طی اجرای این کارگاه از تعداد 10 نفر از مصاحبه‌شوندگان سوال شد که به چه دلیل به استفاده از گوشی آیفون روی می آورند؟

 

جمعیت مصاحبه شونده نیز از جامعه آماری مشتریان وفادار فروشگاه سام استور که بنده مدیریت آن را به عهده دارم تشکیل شده است و جنسیتی زن و مرد و تعداد 6 نفرمیباشد تعداد افراد مصاحبه شونده نیز در این روش حداقل 20 نفر می باشد و البته از 30 نفر به بالا که باشد درصد پوشش و تعمیم آن به کل بازار نیز از دقت بیشتری برخوردار خواهد بود .

مرحله اول :

مصاحبه با افراد: درابتدا موضوع را با فرد مصاحبه شونده در میان می گذاریم و از آن فرد می خواهیم تا نظرات و توقعات خود را از آن بیان نماید .

نظرات و توقعات فرد از کالا (Attribute) را یکی یکی و با دقت بر روی کاغذ یادداشت می نمائیم .

Apple iPhone Seven Plus

چرا از بین اسمارت فون های موجود در بازار آیفون را انتخاب کردید؟

 

صفحه نمایش –راحتی استفاده–سرعت بینظیر–سیستم عامل خاص –دوربین–برند اپل

همانطور که در بالا مشاهده کردیم صفات (Attribute) را لیست می نمائیم و در مورد هرکدام از این صفات آنقدر سوال می کنیم (با استفاده از Consequences) و ادامه می دهیم تا یه یک ارزش یاvalue برسیم . یک نکته در این قسمت وجود دارد و آن اینکه زنجیره ها از لحاظ تعدادی باهم متفاوت می باشند. لازم به ذکر است مسیر پیمایش زنجیره به دو صورت می باشد . این ابزار به دو روش ”پایین به بالا“ و ”بالا به پایین“، قابل استفاده است

روش اول Bottom- up است که در سال 1982 ابداع گردید. که از (Attribute)  شروع به پیمایش کرده و به value می رسد.

در روش ”پایین به بالا“، ابتدا ویژگی های کالا(Attributes) ،سپس خروجی های آن(Consequences )  رامورد بررسی قرار می دهیم تا در نهایت به ارزش مورد نظر مشتری، دسترسی پیدا کنیم .

به همین دلیل Means End Chain Theory را ترجمه ویژگی های کالا به ارزش های نهایی انسان دانسته اند که این ارزش های نهایی، عامل خرید و مصرف یک کالا توسط انسان هستند .

در این روش، پله پله از ویژگی های کالا به سمت خروجی های ناشی از آن و در پایان، ارزش مطلوب مورد نظر انسان حرکت می کنیم و به همین دلیل، این فرآیند را ”فرآیند نردبانی“  (Laddering Process) گفته اند .

در این روش، این سؤال که ”چرا این مسئله برای شما مهم است؟“ به دفعات تکرار می گردد.

این روش از روش های “مصاحبه عمیق” (Depth Interview) است.

 

روش دوم Top-Down می باشد که در سال 2002 رایج گردید. در این روش برعکس روش اول ماvalue را انتخاب و از زنجیره به Attribute می رسیم .

اولین مقالات در مورد این روش در آغاز قرن بیست و یکم منتشر شده است. به دلیل اینکه این روش، مشکل تر و حرفه ای تر از روش پایین به بالا است، تعداد کمتری تحقیق به این روش انجام شده است.روش ”بالا به پایین“ از ارزش ها شروع کرده و در نهایت به ویژگی های کالای مورد نظرانسان می رسد .

در این روش نیز، این سؤال در قالب های مختلف تکرار می گردد ”چگونه می خواهید به این هدف برسید؟“

معمولاً با 15 مصاحبه عمیق می توان 70 % تا 80 % اطلاعات لازم و با 20 مصاحبه حدود 90 % اطلاعات لازم، به دست می آید .به هر حال، مصاحبه ها باید تا زمانی ادامه یابد که در 2 یا 3 مصاحبه آخر، اطلاعات جدیدی به دست نیاید .

توصیه می شود علاوه بر یادداشت برداری از مصاحبه ها، حتماً آنها را ضبط نمود .

اما در این مبحث ما از روش Bottom-up یا همان روش اول استفاده مینمائیم.

نمونه : Attribute for iPhone Seven Plus 

صفحه نمایش –راحتی استفاده–سرعت بینظیر–سیستم عامل خاص –دوربین–برند اپل

 

                                                 صرفه جویی در زمان

    

                                                   اوقات فراغت خوب

Consequeines

                                                   ثبت لحظات با بالاترین کیفیت

 

                                                 اطمینان به ناب بودن از هر لحاظ

 

 

 

                                                     لذت میبرم

Value 

                                                   خاطرات خوب

 

                                                    احساس متفاوت بودن

                                        

مرحله دوم: بعد از انجام مصاحبه و در آوردن Attribute و value های کالای مورد نظر و همچنین مسیر Consequences هرکدام از آنها نوبت به جایگذاری آن در جدول می رسد .

 پس به هرکدام از value ها Attribute ها و مسیرهای پیمایش را نامگذاری مینمائیم. و در جدول ذیل به اینصورت جایگذاری می نمائیم. ضمن اینکه آیتمهای تکراری را نیز حذف می نمائیم.

ارزش value	ردیف	فواید Consequences	ردیف	ویژگیها  Attributes	ردیف
لذت بردن   خاطرات خوب   احساس متفاوت بودن	11   12   13	اطمینان به ناب بودن از هر لحاظ    ثبت لحظات با بالاترین کیفیت  اوقات فراغت خوب   صرفه جویی در زمان	7   8   9   10	صفحه نمایش     راحتی استفاده    سرعت بینظیر   سیستم عامل خاص   دوربین   برند اپل	1   2   3   4   5   6

 

مرحله سوم: در این قسمت اطلاعات جدول بالا را رسم می کنیم به گونه ای که در سطر پایین ویژگی هاAttribute  در سطر وسط خروجی های فواید Consequences و در بالاترین سطر ارزش هاValue را قرار می دهیم . به این صورت :

 

V= Value

V1= لذت بردن

V2= خاطرات خوب

V3= احساس متفاوت بودن

 = V4 موفقیت

 

C= Consequences

C1= اطمینان به ناب بودن از هر لحاظ 

    C2= ثبت لحظات با بالاترین کیفیت 

     C3= اوقات فراغت خوب

      C4= صرفه جویی در زمان

 

A= Attributes

A1= صفحه نمایش  

   A2= راحتی استفاده 

    A3= سرعت بینظیر

   A4= سیستم عامل خاص  

A5 = دوربین

    A6= برند اپل

 در این قسمت با توجه به جواب های پرسشنامه مسیر رسیدن  ویژگی ها به ارزش را به صورت زیر می نویسیم. لازم به ذکر است که این مسیر ممکن است شامل یک و یا بیش از یک آیتم فواید باشد.

 

حلقه های سه تایی:

A1-C4-V4

A4-C4-V4

A2-C3-V2

A3-C4-V1

A6-C1-V3

A6-C1-V4

A5-C2-V2 

 حلقه های چهارتایی:

A2-C3-C4-V4 

 نتیجه گیری از نتایج حاصل ازمصاحبه عمیق:

1- هر چه تعداد زنجیره های با حلقه زیاد بیشتر باشد، جامعه مورد بررسی مسیر طولانی تری را برای رسیدن به ارزش مورد نظر خود طی می کند .

2- اشتراک یا عدم اشتراک حلقه های مسیرهای مختلف، می تواند شاخصی برای نتیجه گیری باشد .

3- تعداد حلقه ها نشان دهنده سرعت و سهولت ایجاد رابطه با مشتری است و می تواند راهنمایی در امر تبلیغات، بسته بندی، قیمت گذاری و ...... باشد. به طور کلی نتایج حاصل از این بررسی بیشتر برای بازاریابان و فروشندگان، قابل استفاده است .

4- تعداد دفعات تکرار یک مسیر، نشان دهنده میزان تأثیر گذاری است و هر چه تعداد تکرار یک مسیر بیشتر باشد، نشان دهنده تأثیر بیشتر در جامعه است.

 

SWOT

 

 

با چشمان باز اگر بخواهیم قدم برداریم، حتما باید نگاهی بیندازیم اول به خودمان و وضعیتی که در آن هستیم (ضعف‌ها و قدرت‌هایمان) و سپس فرصت‌ها و تهدیداتی را که رو به رویمان است، بررسی کنیم و این یعنی

  SWOT:

• Strengths: نقاط قوت
• Weaknesses: نقاط ضعف
• Opportunities: فرصت‌ها
• Threats: تهدید‌ها

این روش برای اولین بار توسط این افراد مطرح شد:

• Kenneth Andrews
• Roland Christensen
• Learned
• William D. Book

تحلیل SWOT قبل از ورود به هر بازار و به طور کلی هر زمانی که می‌خواهیم بازخورد فعالیت‌هایبازاریابی و تبلیغات مان را افزایش دهیم بسیار ضروری‌ست.

در این روش، همه‌ی اِلِمان‌های داخلی و خارجی شرکت بررسی می‌شود و با کشف نقاط ضعف، قوت، فرصت‌ها و تهدیدها، شرکت شما آمادگی بیشتری در برابر پیش آمدهای آتی بازار خواهد داشت.

چه زمانی از SWOT استفاده کنیم؟

موارد اصلی کاربرد تحلیل SWOT این ۳ مورد می‌باشند:

• در ابتدای طراحی کمپین‌های بازاریابی
• اتخاذ سیاست‌های کاری متفاوت در کسب و کارتان
• کشف موقعیت‌های مناسب برای اعمال تغییرات در شرکت

۲ نکته در تحلیل SWOT

۱) آندرو چارژ، مدیر عامل شرکت Money Crashers در این باره می‌گوید:

اشتباه اکثر مدیران این است که روند چنین تحلیلی را نادیده می‌گیرند و به یک حساب سرانگشتی و ذهنی راضی می‌شوند. اما هر کسب و کاری نیازمند دقیق‌ترین نوع تحلیل SWOT می‌باشد.

۲) «شاون والش» مدیر و مالک شرکت Paradigm Computer Consulting اعتقاد دارد که تحلیل SWOTT باید به صورت تیمی صورت گیرد:

بهتر است که علاوه بر رئیس شرکت و مدیران بازاریابی، دیگر کارمندان شرکت نیز درگیر فرآیند تحلیل SWOT باشند و آن‌ها نیز در شناسایی فرصت‌ها، تهدیدها و نقاط قوت و ضعف شرکت، سهمی داشته باشند. به نوعی تحلیل SWOT کسب و کارتان را به صورت تیمی انجام بدهید.

المان‌های آنالیز SWOT

معمولا برای تحلیل SWOT، جدولی ۴ ستونه و ۴ ردیفه درست می‌کنیم؛ سپس نقاط ضعف و قدرت، و فرصت ها و تهدیدها را در برابر هم (جهت مقایسه) قرار می‌دهیم.

تهدیدها	فرصت‌ها
نقاط ضعف	نقاط قوت

معمولا تهدیدهای خارجی و نقاط ضعف داخلی شرکت را رو به روی هم قرار نمی‌دهیم؛ هرچند ممکن است گاهی نیاز باشد تا آن‌ها را کنار هم داشته باشیم تا مثلا بتوانیم از تمام خطرات جدی شرکت، یک‌جا آگاه شویم و بتوانیم برای آن راهکار بیندیشیم (این موضوع در مورد نقاط قوت و فرصت‌های شرکت نیز صادق است).

وقتی که از همه‌ی ریسک های کسب و کارتان مطلع شدید، می‌توانید تصمیم بگیرید که آیا:

• نقاط ضعف داخلی کسب و کارم را برطرف کنم؟
• یا فعلا قید آن بخش از بازار را که تهدیداتی برایم دارد بزنم و بگذارم برای وقتی دیگر که آمادگی مقابله با آن را دارم.

عوامل درونی

دو حرف اول (S و W) که بیانگر نقاط قوت و ضعف هستند، هر دو از عوامل درونی مربوط به کسب و کارتان می‌باشند. عواملی درونی مانند موارد زیر که شما باید ببینید که در هر کدام از آن‌ها چه نقاط ضعف و قوتی دارید:

• مسائل مالی: مانند بودجه، منبع درآمد، بدهی و…
• ارتباطات بازاریابی: ویزیتورهای باتجربه، سیستم توزیع کالای قوی، خوش‌نامی و…
• منابع فیزیکی: مانند موقعیت مکانی شرکت‌تان (همان آدرس دفتر!)، امکانات و تجهیزات  شرکت‌تان و…
• منابع انسانی: کارکنان‌تان، طرفداران برندتان (و البته متنفران از برندتان!) و…
• مسائل حقوقی: ثبت اختراع، حق مالکیت معنوی (که در ایران عملا کاربردی ندارد!)، ثبت  برند و سایر مسائل حقوقی
• و…

ممکن است نقاط قوت یا ضعفی خارج از دسته‌بندی فوق داشته باشید. این دسته‌بندی صرفا یک نوع راهنما برای بهتر پیدا کردن نقاط قوت و ضعف‌تان است.

عوامل بیرونی

این عوامل، یا به صورت مستقیم یا به صورت غیر مستقیم بر کسب و کار شما تاثیر خواهد گذاشت. حالا ممکن است از دل آن فرصت‌هایی بیرون بیاید، یا از بخت بد، تهدیدهایی را به کسب و کارتان تحمیل کند:

• وضعیت بازار: مانند محصولات جدید، تکنولوژی جدید یا مثلا تغییر نیازهای مشتری
• وضعیت اقتصادی: وضع اقتصادی شهر، کشورتان یا جهان
• بودجه‌رسانی: مثلا وام‌های مختلف یا تخفیف‌های مالیاتی و…
• ارتباطات: فرصت‌ها و تهدیداتی که در ارتباطات‌تان (مثلا با تامین‌کنندگان، سهام‌داران،  شرکای تجاری و…) پیش می‌آید.
• وضعیت سیاسی: قوانین جدید مجلس، قوانین حمایت از حقوق حیوانات، طرح‌های  ریاضت اقتصادی، طرح‌های حمایت از تولید داخلی و…
• تقویم: ماه رمضان، زمستان سرد، عید نوروز، گرمای تابستان، ایام امتحانات و…

ماتریس SWOT

زمانی که نقاط قوت و ضعف، و فرصت‌ها و تهدیدها را شناسایی کردید می‌توانید از ماتریسSWOT برای طراحی یک استراتژی مناسب برای فعالیت‌هایتان کمک بگیرید. در این روش، می‌توانید به ۴۴ صورت مختلف استراتژی بچینید:

ماتریس SWOT

• استراتژی‌های SO: از نقاط قوت‌تان برای بهره‌برداری از فرصت‌هایتان استفاده کنید.
• استراتژی‌های WO: استفاده از فرصت‌هایی که می‌تواند در جهت رفع نقاط ضعف‌تان به  کار روند.
• استراتژی‌های WT: یک نوع استراتژی دفاعی‌ست؛ وقتی که به خاطر ضعف‌هایمان  ممکن است از تهدیدها آسیب زیادی ببینیم.
• استراتژی‌های ST: در این استراتژی، با استفاده از نقاط قوت‌تان، تهدیدات‌تان را خنثی  می‌کنید.    

 در ادامه شما را با تحلیل عملی اس دبیلیو او تی فروشگاه سام استور شمرون آشنا خواهم کرد،از آنجاییکه بنده مدیریت فروشگاه را بر عهده دارم علاوه بر تدویینSWOT

جداول IE را هم برای فروشگاه تدویین کرده ام

همچنین از ماتریس QSPM هم برای شما مثالی عملی انجام داده ام که قادر به مشاهده در ذیل هستید

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ماتریس IE فروشگاه سام استور

 

IFE=2/85 & EFE=3/25

با توجه به IFE و EFE فروشگاه سام استور،موقعیت استراتژیک سازمان در ناحیه رشد و ساخت میباشد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

SWOT	·       (S)قوّت ها: ·         موقعیت مکانی مناسب ·         نام شناخته شده ·         پرسنل حرفه ای ·         واحد فروش قوی ·         گردش مالی بالا	·       (W)ضعف ها: ·         رقابت قیمتی به شدت بالا ·         رکود صنف ·         عدم وجود نمایندگی رسمی اپل در ایران ·         عدم ارایه ی آفرهای ویژه به مشتری ·         نبود سیستم CRM
·       (O)فرصت ها: ·         دست نیافتن رقبای بزرگ بین المللی به بازار ایران نظیر آمازون ·         بازار دست نخورده ی شمال تهران ·         مد شدن لاکچری لایف استایل و حضور اپل در این استایل ·         موقعیت بسیار خوب فروشگاه ·         حضور گارانتی دلتوس و بیمه البرز در فروشگاه ·         تنوع بالای اپل ·         نوع نگاه مشتری به برند اپل	استراتژی های تهاجمی   ·         طراحی داخلی فروشگاه با طرح پشتیبانی بیمه دلتوس ·         سرمایه گزاری در تبلیغات مجازی ·         فروش پخش به همکار	استراتژیهای محافضه کارانه ·         ارایه ی تصحیلات با چک کارمندی ·         ایجاد یک سیستم CRM ·         اطلاع رسانی آفرها به مشتری با CRM ·         ارایه ی تمام خدمات استاندارد اپل استورهای دنیا
·       (T)تهدید ها: ·         قدرت اقصادی کم مردم ·         حضور تهدید بزرگی به نام دیجی کالا ·         رقیبی به نام سامسونگ	استراتژی های رقابتی ·         آموزش برتری های اپل نسبت به سامسونگ برای بخش فروش ·         ارایه ی تعدادی گیفت اکسسوری به مشتری با هر خرید حضوری	استراتژیهای تدافعی ·         به حداقل رساندن قیمت برای تمام دیوایس ها ·         ارایه ی خدمات نرم افزاری رایگان ·         تمرکز بر روی محصولات ارزان قیمت اپل نظیر iPhone SE

 

 

 

 

 

 

جدول QSPM

عوامل		طراحی  CRMو اطلاع رسانی آفرها به مشتری		حداقل رساندن قیمت برای تمام محصولات		دیزاین داخلی با بیمه دلتوس
		AS	TAS	AS	TAS	AS	TAS
تطابق با چشم انداز	0.4	4	0.16	3	0.12	3	0.12
تطابق با SWOT	0.2	3	0.6	4	0.8	3	0.6
هزینه	0.05	3	0.15	3	0.15	3	0.15
زمان	0.1	2	0.2	3	0.3	2	0.2
ریسک	0.25	2	0.5	1	0.25	2	0.5
جمع	1		0.44		0.41		0.40

 

 

 

 

 

 

 

شناسنامه بر نامه اجرایی: طراحی  CRMو اطلاع رسانی آفرها به مشتری
اطلاعات برنامه	زمان شروع: 1مرداد ماه زمان پایان : 1شهریور ماه   متولی برنامه : بخش فروش و بازاریابی
اهداف و استراتژیهای بنیادی تحت پوشش برنامه : حفظ و نگهداری مشتریان فروشگاه و تبدیل آنها به مشتریان دائمی
شرح اقدامات اجرایی تحت برنامه: رسوخ در بازار   بودجه مورد نیاز : 40،000،000ریال
ردیف		اقدام اجرایی	زمان شروع	زمان خاتمه	منابع مورد نیاز	مسئول	بودجه
1		استخدام مسئولCRM برای تماس با مشتریان	15 تیر	20 تیر	درون سازمان	مدیریت فروشگاه	20،000،000
2		آموزش نحوه ی تماس با مشتری	20تیر	25 تیر	درون سازمان	مدیریت فروشگاه	0
3		خریداری CRM	25 تیر	31 تیر	بیرون سازمان	مدیریت فروشگاه	20،000،000
4		وارد کردن اطلاعات مشتریان درCRMوتماس با آنها	1 مرداد	30 شهریور	فاکتورهای خرید	مسئولCRM	0

 

ماتریس BCG گروه مشاوران بوستون

 

ماتریس BCG که توسط گروه مشاوران بوستون (Boston Consulting Group) در اوایل دهه ی 70 میلادی طراحی و معرفی شده است؛ امروز تبدیل به شناخته شده ترین روش برای ارزیابی سبد محصولات یک شرکت است. روشی که می تواند ضمن تعیین جایگاه یک محصول در چرخه ی عمر آن اقدامات لازم برای بهبود شرایط را تجویز نماید.

 

این روش می تواند برای تعیین اولویتهایی که برای هر محصول می بایست در نظر داشت مورد استفاده قرار گیرد. ماتریس BCG دارای دو محور است، محور افقی سهم شرکت از بازار محصول را نشان می دهد و محور عمودی نمایانگر نرخ رشد بازار است. ایده ی اصلی این ماتریس، تعیین جایگاه یک محصول بر اساس دو عنصر مذکور یعنی سهم از بازار و سرعت رشد بازار است. بر اساس این دو عامل چهار فضا را در جدول BCG تعیین می کنیم که هر یک از این 4 موقعیت دارای نام هستند و برنامه های لازم برای محصولی که در هر یک از این موقعیت ها قرار دارد، مشخص شده است.

 

 

 

ستاره (رشد سریع بازار و سهم بازار زیاد)

 

ستاره ها میزان زیادی از نقدینگی را مصرف می کنند و معمولاً رهبر بازار هستند، و به همین دلیل معمولاً فروش خوبی را هم برای شرکت در پی دارند اما این بدان معنا نیست که جریان نقدینگی مثبت بسیار زیادی از این واحد به سوی شرکت در جریان است، شرکت باید سرمایه گذاری زیادی برای مقابله با رقبا انجام دهد. این واحدها در صورت موفقیت به گاوهای شیرده تبدیل شده و سودآور خواهند شد.

 

بنابراین همان طور که در شکل مشخص است، بایستی با سرمایه گذاری بر روی ستاره ها سعی در حفظ سهم بازار داشت تا بتوان آنها را به گاوهای شیرده تبدیل نمود.

 

گاوهای شیرده (رشد کند بازار و سهم بازار زیاد)

 

از آنجا که رشد بازار کاهش یافته است، این واحدها و یا محصولات کمتر نیز به سرمایه گذاری هستند و از آنجا که سهم بازار بالایی از این بازارها متعلق به شرکت است، این واحدها پول زیادی را وارد شرکت می کنند. پول حاصل از این واحدها صرف واحدهایی می شود که در بخشهای دیگر قرار دارند.

 

معمولاً گاوهای شیرده همان ستاره های دیروز هستند و شالوده ی شرکت هستند که نقدینگی را برای دیگر بخشها فراهم می آورند تا آنها هم روزی تبدیل به گاوهای شیرده شوند.

 

سگ ها (رشد کند بازار و سهم بازار کم)

 

این واحدها دارای سود کم یا ضررده هستند. مدیریت موسسه معمولاً مجبور است زمان زیادی را صرف این واحدها کند. شرکت باید بکوشد تا این واحدها را منحل کند یا تغییر دهد، مگر این که دلیل قانع کننده ای برای نگهداری آنها داشته باشد. وجود تعداد زیادی از واحدهای سگ در پورتفوی یک شرکت می تواند خطرناک باشد.

 

علامت سوال (رشد سریع بازار و سهم بازار کم)

 

واحدهای خودگردان این بخش اغلب واحدهای جوانی هستند که شرکت برای بالا بردن سهم بازار آنها نسبت به رقبا باید سرمایه گذاری زیادی انجام دهد و این کار هزینه می برد.

 

معمولاً رسم بر آن است برای نشان دادن موقعیت یک کسب و کار (واحد استراتژیک کسب و کار ) در این جدول از دایره هایی استفاده کرد، دایره هایی که بزرگی آنها اندازه ی ریالی- دلاری آن کسب و کار را نمایش می دهد.

 

 

 

 

محدودیت های روش BCG

 

روش BCG در دوره ای خاص کاربرد بسیار زیادی داشت، اما به تدریج با ظهور برخی روشهای دیگر قدری از کاربرد وسیع آن کاسته شد. (هر چند به اعتقاد نگارنده، ابزار بسیار پرکاربردی برای کسب و کارهای کوچک و متوسط در ایران می تواند باشد) .برخی محدودیتهای این روش عبارتند از :

 

رشد بازار تنها یکی از شاخصهای جذابیت صنعت است و سهم بازار هم تنها یکی از شاخصهای مزیت رقابتی است و در این ماتریس از بسیاری از شاخصهای دیگر که بر کسب و کار و جایگاه کسب و کار موثر هستند چشم پوشی شده است.

 

در این مدل فرض شده است که واحدهای مختلف کاملاً مستقل از یکدیگر هستند، در حالی که در واقع یک واحد «سگ» می تواند به کسب و کارهای دیگر کمک کند تا به موفقیت بیشتری دست یابند. (نقش سینرژی را نادیده گرفته است)

 

شاید مورد دیگری که در این ماتریس به آن پرداخته نشده است، کسب و کارهایی با بازارهای گوشه (niche market) باشند. کسب و کارهایی که شاید سهم بازار اندکی داشته باشند اما به دلیل تصاحب گوشه ی بازار وضعیت مالی مناسبی داشته باشند. و در اینجا جای گاو شیرده و سایر بخشها می تواند متفاوت باشد.

 

با وجود تمام اینها، هنوز BCG Matrix (ماتریس گروه مشاوران بوستون) مهمترین روش برای مشاهده پورتفوی یک شرکت است که می تواند در یک نگاه مفاهیم زیادی را به مدیریت و تصمیم گیران انتقال دهد و ابزار تصمیم گیری موثری برای آنها باشد.