ترجمه مقاله تاثیر مرحله چرخه عمر سازمانی بر استفاده از هزینه یابی مبتبی بر فعالیت

تاثیر مرحله چرخه عمر سازمانی بر استفاده از هزینه یابی مبتبی بر فعالیت

جوها-پکا کالونکی، هانا سیلولا

دپارتمان حسابداری و مالی، دانشگاه اولا

خلاصه

این مقاله به بررسی تفاوت استفاده از یک سیستم حسابداری هزینه یابی مبتنی بر فعالیت بین شرکت ها در مراحل مختلف چرخه عمر سازمانی می پردازد.  ما مدل چرخه عمر میلر و فریزن که بر طبق آن ویژگی های داخلی شرکت ها و زمینه های خارجی هر شرکت بسته به مرحله توسعه آن که با شرکت های دیگر متفاوت است، انتخاب می کنیم. ] میلر و فریزن، 1983. فازهای موفق و ناموفق چرخه عمر شرکتهای بزرگ. 4 (3)، 356-339؛ دکتر میلر و پروفسور فریزن.، 1984. مطالعه طولی چرخه عمر شرکت های بزرگ. مدیریت. اس سی آی. 30 (10)، 1183-1161[. بر اساس نظریه های چرخه عمر سازمانی، فرض میکنیم که استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت بین میان شرکت های بالغ و و احیا شده شایعتر از شرکت های در حال رشد است. تحلیل تجربی ما بر اساس پرسشنامه از 105 شرکت فنلادی فعال در صنایع مختلف و در مراحل مختلف چرخه عمر ، فرضیه ما را پشتیبانی می کند. ما از نتایج از استفاده از چند متغیر کنترل و مرور و بررسی تاثیر گرایش بدون پاسخ باالقوه بررسی های خوب مختلفی انجام می دهیم. ما الزاما همان نتایج را می گیریم.

حق کپی رایت متعلق به کمپانی السیور2007 می باشد.

طبقه بندی جی ای ال: ام 41

کلمات کلیدی: سیستم هزینه یابی بر اساس فعالیت؛ چرخه عمر سازمانی؛ حسابداری مدیریت

1.مقدمه

در یک مرحله رشد، شرکت ها بر اساس رشد فروش سریع و توسعه فعالیت هاو محصولات، طبقه بندب می شوند. (میلر و فریزن، 1984). در مرحله بلوغ، فروش شرکت، ساختارهای سطح بندی شده، رسمی تر و اداری و سازمانی ایجاد شده و نوآوری کاهش می یابد. در مرحله احی، شرکت ها به منظور مقابله با بازارهای ناهمگون و پیچیده تر، ساختارها را برای اولین بار اتخاذ می کنند. (میلر و فریزن، 1984(. این مراحل چرخه عمر شرکت در نظریه های چرخه عمر سازمانی بر طبق آن دسته از ویژگی های داخلی شرکت ها و زمینه های خارجی که بسته به درجه توسعه شرکت مربوطه متفاوتند، توصیف میشوند. (گرینر، 1972؛ میلر و فریزن، 1983، 1984غ مرکانت، 1997).

مرحله چرخه عمر یک شرکت احتمالی است که پاسخ ها و واکنشهای سازمانی باید با آن هماهنگ شوند. (میلر و فریزن، 1983، 1984). این به این معنی است که استفاده از سیستم های حسابداری مدیریت با مراحل چرخه عمر سازمانی با هم فرق دارندو به عنوان سیستم های متفاوت به مراحل متفاوتی نیازمندند. نیاز شرکت ها به سیستم کنرل و حسابداری رسمی در مراحل بعدی چرخه عمر به طرز قابل توجهی  بیشتر از مراحل فعلی است. با اینحال همانطور که اشاره شد، چرخه عمر سازمانی یک متغیر نسبتا جدید در ادبیات حسابداری مدیریت تجربی است و مرحله چرخه عمر به بیشتر ابعاد کنترل مدیریت ارتباطی ندارد. (ام دی. آزایر و لانگفیلد- اسمیت (2005) ).

در تعداد کمی از مطالعات تجربی موجود، گزارش شده است که مرحله چرخه عمر یک عامل پیشبرنده مهم ظهور سیستم های کنترل مدیریت است. (میلر و فریزن، 1984؛ مورز، و یوئن، 2001؛ داویلا، 2005؛ Md. Auzair و اسمیت، 2005؛ گرانلوند و Taipaleenm ¨ آکی، 2005). به عنوان مثال، میلر و فریزن (1984) گزارش دادند که شرکت های  بالغ و احیا شده تاکید قابل توجهی در کنترل هزینه های رسمی نسبت به شرکت های درحال رشد دارند. اسمیت (2005) با استفاده از اندازه گیری و بر اساس ارزیابی خود مرحله چرخه عمر  شرکت ها را طبقه بندی کردند و گزارش دادند که چرخه عمر سازمانی، در میان دیگر متغیرهای احتمالی، دارای اثر معنی داری در طراحی سیستم های کنترل مدیریت شرکت است. در این مقاله، ما بررسی میکنیم که آیا استفاده از سیستم هزینه حسابداری مبتنی بر فعالیت در سراسر مراحل چرخه عمر یک شرکت متفاوت است؟

از گزارش متون چرخه عمر (به عنوان مثال میلر و فریزن، 1983، 1984) برمی آید که افزایش رقابت و تنوع در محصولات و بازارها باعث رشد فاز بلوغ و احیای شرکت  به طور قابل توجهی بیشتر در کنترل هزینه های رسمی و عملکرد شرکت می باشد.  علاوه بر این، شرکت های بالغ و در حال احیا ،دارای منابع بیشتری برای تجربه سیستم های حسابداری مدیریت پیشرفته بوده و آنها با ساختارهای سازمانی رسمی و اداری پیچیده تر نیاز بیشتری به ایجاد این سیستم ها در مقایسه با  شرکت های رشد یافته دارند.  این تفاوت در ویژگی های داخلی شرکت و محیط های که در آن عمل شرکت ها منجر به استفاده گسترده تر از سیستم های هزینه یابی پیشرفته، مانند هزینه یابی مبتنی بر فعالیت، در میان شرکت های  بالغ و احیا شده  از میان شرکت های رشد یافته شده است. در این مقاله با کمک متون حسابداری مدیریت توسط کاوش در چرخه عمر شرکت نقش خود را جدای از آن اندازه شرکت در استفاده از هزینه بر اساس فعالیت دارد. اگر چه شرکت های بالغ ودر حال احیا اغلب بزرگتر از شرکت های در مرحله ررشد هستند ، همه شرکت های بالغ و احیا شده لزوما بزرگ نیستند. به عبارت دیگر، حتی شرکت های کوچک به احتمال زیاد به استفاده از  هزینه اساس فعالیت در صورتی که نیاز مدیریتی برای یک سیستم هزینه حسابداری پیشرفته با توجه به مرحله چرخه عمر خود دارند. بنابراین مامطالعات قبلی را گسترش دادیم و به بررسی اثر اندازه شرکت در استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت بدون در نظر گرفتن مرحله چرخه عمر شرکت پرداختیم. این مطالعات شامل دری و تایلس (1994)، اینس و میشل (1995)، بی جورناک (1997) ، شنال و لانگفیلد-اسمیت (1993) و الامیر و دری (در حال چاپ) می شود.

نیاز سازمانی زمینه ای واقعی توسط مرحله چرخه عمر شرکت ، ساده تر از اندازه بخش های  شرکتی که از هزینه یابی مبتنی بر فهعالیت استفاده می کند، نشان داده شده است. گرچه هزینه یابی مبتنی بر فعالیت تقریبا دو دهه است که مورد بررسی قرار گرفته است، همچنان به فعالیت خود ادامه می دهد. (الامیر و دری در حال چاپ). یکی از دلایل این امر آنست که پیاده سازی سیستم های ERP به شرکت ها اجازه می دهد که حسابداری هزینه ای پیشرفته را مانند نرم افزار هزینه یابی مبتنی بر فعالیت با سیستم های ERP ادغام نمایند که به طور قابل ملاحظاه ای در سالهای اخیر افزایش یافته است. ( دچو و موریستن 2004 و گرنلاند و مالمی 2002 و گرنلاند 2007).

تجزیه و تحلیل تجربی ما بر اساس داده های مطالعه مقطعی از 105 شرکت فعال در صنایع مختلف و در مراحل مختلف چرخه عمرشان فرضیه ما را پشتیبانی می نماید. نتایج نشان می دهند که ویژگی های مربوط به چرخه عمر شرکت که در گزارش ثبت شده بود، سیستم های حسابداری هزینه را تحت تاثیر قرار داده است. استفاده از سیستم حسابداری هزینه پیشرفته در سراسر چرخه عمر شرکت ها با هم متفاوت است. به عنوان مثال شرکت های در مرحله بلوغ و احیاء اندازه سازمانی بزگتر، سودآوری کمتر، محدوده محصول یا خدمات متنوع تر دارند و بیشتر به فهرست بازار سهام دست می یابند و نقطه مقابل آن شرکت های رشدیافته هستند. مهمتر از آن ما دریافتیم که استفاده از هزینه یابی میتنی بر فعالیت به طور قابل ملاحظه ای در میان شرکت های بالغ و احیاشده شایع از شرکت های رشد یافته است.

ما باقی این مقاله را به چهر بخش تقسیم کرده ایم. در بخش دوم به مرور متون مربوطه می پردازیم و فرضیه خورد را گسترش می دهیم. داده ها ی پژوهش و روش تحقیق را در بخش 3 شرح می دهیم . نتایج اولیه تحلیل داده ها را گزارش می دهیم. در بخش 4 نتایج تجربی شامل آزمون استحکام مربوطه را گزارش می دهیم و نتایج برگرفته از آنرا در بخش 5 ارایه می دهیم.

2.توسعه فرضیه و نظریه

2.1.ویژگی های شرکت ها در مراحل چرخه عمر سازمانی مختلف

نظریه های چرخه هم سازمانی را پیشنهاد می دهند که  ویژگی های سازمان بر طبق مراحل چرخه عمر تغییر نماید. در مرحله تولد یا ایجاد سازمان ،از ویژگی های بارز شرکت ها این است که جوان بوده و تحت سلطه مالکین خو هستند. همچنین آنها ساختارهای سازمانی ساده و غیر رسمی دارند. (میلر و فریسن 1984). به همین دلیل مرحله تولد به مرحله کارآفرینی نیز اطلاق شده است. سهامدارران این شرکت ها به طور تکنیکی کارآفرین هستند و ترجیح می دهند که فعالیت های مدیریتی را در حداقل حفظ کنند. آنها ترجیح می دهند که اثرات خود را به توسعه و فروش محصولات جدید اختصاص دهند و حداقل اطلاعات در تصمیم گیری تکیه می کنند. مرحله رشد زمانی رخ می دهد که شرکت تواناییها و ظرفیتهای متمایز خود را تاسیس کند و به برخی موفیقت هادر تولید محصول دست یافته باشد. (میلر و فریسن 1984).

مطالعات نوع شناسی اخیر میلر و فریزن در باره مرحله چرخه عمر شرکت در ارتباط با حسابداری مدیریت به کار گرفته شده اند. اندازه گیری مرحله چرخه عمر از شرکت با استفاده از اندازه گیری خود طبقه بندی پیشنهاد شده توسط کازنجیان و دریزن گزارش می دهند که چرخه عمر سازمانی، در میان سایر متغیرهای احتمالی، دارای اثر قابل توجهی بر طراحی سیستم های کنترل مدیریت شرکت است. داویلا(2005).

جدول 1. توصیف ویژگیهای  شرکتها در مراحل مختلف چرخه عمر

	رشد	بلوغ	احیاء
محیط	رقابت و ناهماهنگی بیشتر	رقابتی تر و ناهمگون تر	بسیار ناهمگن و رقابتی و دارای محیط پویا
سازمان	ساختار برخی فرمول بندی ها- اساس عملکرد سازمان- تفاوت در حال افزایش تمرکز کمتر	رسمی، ساختار اداری- اساس عملکرد سازمان- تفاوت متوسط- تمرکز متوسط	بر اساس بخشی از سازمان- تفاوت زیاد- کنترل پیشرفته و رسمی تر تحلیل در تصمیم گیری
استراتژی	گسترش دامنه بازار محصول به مناطق نزدیک مرتبط- نوآوری افزایشی در خطوط تولید	استراتژی تحکیم بازار محصول- تمرکز بر عرضه موثر یک بازار به خوبی تعریف شده	استراتژی تنوع محصول در بازار، جنبش را به برخی از بازارهای نامربوط- سطح بالای ریسک پذیری و برنامه ریزی
	رشد سریع		نوآوری اساسی

 

گزارش اندازه و سن شرکت، جایگزینی موسس به عنوان مدیر عامل و وجود سرمایه گذاران خارجی، باعث ظهور سیستم های کنترل مدیریت می باشند. در نهایت، مورز، و یوئن (2001) چگونگی استفاده ازسیستم های حسابداری مدیریت در مراحل مختلف چرخه عمر  را کشف کردندو دریافتند  که تشریفات سیستم حسابداری مدیریت در سراسر مراحل چرخه عمر متفاوت است.

2.2. استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در مراحل مختلف چرخه عمر سازمانی

متون چرخه عمر نشان میدهند که دلایل متعددی وجود دارد که چرا استفاده از حسابداری سیستم مدیریت پیشرفته مانند هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکت های در مرحله  بلوغ و احیای بزرگتر از شرکت های در مرحله رشد هستند. این دلایل عبارتند از تفاوت در کار اداری، محیط کسب و کار،استراتژی ها و ساختارهای سازمانی بین شرکت های در مراحل مختلف چرخه عمر. اول، به عنوان یک نتیجه پیچیده تر، در شرکت های بالغ و احیا شده محیط کسب و کار رقابتی تر ، کار اداری پیچیده تر از آن است که در شرکت های رشد یافته دیده شده است.

این یک نیاز برای یک روش پیچیده تر تصمیم گیری با استفاده از سیستم های حسابداری مدیریت پیچیده ایجاد می کند. به عنوان مثال هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در شرکت های در مرحله رشد تاکید  خود رابر رشد و گسترش بازار قرار داده اند.  در حالی که شرکت های در بلوغ و مرحله احیا تاکید  بیشتری بر وضوح بیشتر و  به حداقل رساندن تولید هزینه ها دارند. این در حالی است که ، بازارشان به شدت رقابتی است .دلیل این است که افزایش رقابت سود دهی این شرکت ها را کاهش ی دهد.. بنابراین، هزینه کم و سود دهی در شرکت های  بالغ و مرحله احیا مهم تر از شرکت های در مرحله رشد می باشد. در نتیجه، شرکتهای بالغ و در مرحله احیاءتاکید بیشتری بر کنترل های رسمی مانند کنترل هزینه های رسمی دارند.آنها نیاز به تولید محصولات موثر و کسب حاشیه سود مناسب در بازار رقابتی تر دارند. (میلر و فریسن 1984).

سوما، شرکتهای بالغ و در مرحله احیاءتجربه افزایش تنوع در محصولات و بازار را دارند. (میلر وفریزن، 1984). افزایش تنوع در محصولات و بازار همراه با افزایش رقابت شرکتهای بالغ و در مرحله احیاءمرحله علت تاکید بیشتری بر کاهش، کنترل و درک عوامل پیش ران می باشد (به عنوان مثال میلر و فریزن، 1984 مخالف، گوپتا و چانه، 1990؛ مرچنت، 1997؛مورز، و یوئن، 2001؛ Md. Auzair و Langfield اسمیت، 2005). بنابراین، از شرکت های بالغ و احیای خصوصی انتظار می رود که از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت، در کمک به مدیران برای درک سلسله مراتب هزینه، برای شناسایی درآمد و هزینه (به عنوان مثال جونز و Dugdale، 2002) مربوطه، و برای دستیابی به عملکرد مالی بهتر استفاده کنند. (به عنوان مثال کندی و افلک، گریوز، 2001).

چهارما، متون چرخه عمر نشان می دهد که اندازه سازمانی شرکت در بلوغ و احیای از شرکت های در مرحله رشد است بیشتر است. به عنوان (1998) اشاره می کنند ، اندازه سازمان بزرگتر منجر به پیچیدگی بیشتر شده و  تخصصی شدن وظایف منجر به تمایز گستردهتر، یعنی وظایف مشابه در داخل واحد مشترک (اسمیت ، 1998، گروه بندی می شوند . (بلو و همکاران، 1976) . علاوه بر این، شرکت در بلوغ و احیای با اندازه سازمانی بیشتر منابع بیشتر و آزمایش با نوآوری های اداری مانند سیستم حسابداری مدیریت پیشرفته دارد.

پنجما، متون چرخه عمر نشان می دهد که شرکت در مراحل بالغ و احیای باید متمرکز تر، رسمی ترو با ساختار سازمانی  بوروکراتیک بیشتر نسبت به شرکت در مرحله رشد باشد.  (به عنوان مثال میلر و فریزن، 1984  کوین و کامرون، 1983، مورز، و یوئن، 2001). آندری گاسلین (1997) گزارش می دهد که در میان سازمان هایی که فعالیت های مبتنی بر هزینه متمرکز اتخاذ کرده  و سازمان های رسمی تری هستند بیشتر در ارتباط با اجرای هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در مقایسه با سازمان های غیر متمرکز و غیر رسمی هستن این نتایج به شرح زیر است:

با توجه به ساختار سازمانی متمرکز تر، رسمی تر و اداری تر  بلوغ و شرکت احیای استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت نیز باید در میان شرکت ها در مرحله بلوغ و احیای از شرکت های در مرحله رشد شایع تر است.

متون مورد بحث ما به فرضیه زیر را در استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در بخش های مختلف منجر می شود:

فرضیه 1. استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکت های در بلوغ و احیای فاز بزرگتر از شرکتهای در مرحله رشد.

در حالی که شرکت ممکن است هزینه یابی مبتنی بر فعالیت را به دلایل مختلف (بخش 2.3 را ببینید) استفاده کند، نظریه چرخه عمر این مفهوم را میرساند که مرحله چرخه عمر شرکت باید دلایل استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت را تحت تاثیر قرار دهد. به عبارت دیگر، دلایل استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در چرخهعمرهای مختلف باید تفاوت در نیازهای مدیریتی برای استفاده از آن در هر فاز چرخه عمر را به عنوان پیشنهاد نظریه چرخه عمر بازتاب کند.

بنابراین، نیاز به بهبود و تصمیم گیری با استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت باید یک دلیل مهم تر برای استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در شرکت های بالغ و احیای نسبت به شرکت های رشد یافته.داشته باشد در مجموع، ما  فرضیه زیر در مورد علت استفاده از فعالیت های مبتنی بر هزینه در مراحل مختلف چرخه عمر شرکت را پیشنهاد می کنیم.:

فرضیه 2. نیاز به کاهش و کنترل هزینه ها، نیاز به درک عوامل پیشران هزینه ها و نیاز به بهبود تصمیم گیری باید دلایل مهم بیشتری برای استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکت در بلوغ و احیای مرحله نسبت به شرکت در مرحله رشد داشته باشد.

2.3.سایر ویژگی های شرکتی مؤثر بر استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت

همچنین از دیگر ویژگی های این شرکتها این است که نیاز به زمانی برای تحقیق در مورد استفاده از کنترل  بر اساس هزینه فعالیت ها در مراحل مختلف چرخه عمر سازمانی وجود دارد. برخی از این ویژگی ها و کسانی که به توصیف مرحله چرخه عمر از شرکت می باشد تا حدودی به درون مربوطه (به عنوان مثال اندازه، سن، محصول / تنوع خدمات و بازار سهام لیست شرکت). مطالعات قبلی (به عنوان مثال داویلا، 2005) اندازه و سن شرکت بستگی دارد.  بنابراین، تجزیه و تحلیل ما ، مارا برای تاثیر پذیری از ویژگی های دیگر این شرکت در کنترل و استفاده از فعالیت های مبتنی بر حسابداری هزینه ای است، آماده می سازد.

اولا، متون پیش از آن گزارش می دهد که شرکت استفاده از فعالیت های مبتنی بر هزینه یابی را به عنوان اندازه افزایش می دهد . دوما، متون پیش از این گزارش می دهد که استفاده از سیستم های مدیریت کنترل را افزایش می دهد (به عنوان مثال داویلا، 2005) سوما ، استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکتهایی که تنوع محصول / خدمات در آنها شایع تر است گزارش شده است. چهارما، کوپر و کاپلان (1988) اشاره می کنند، شرکت ها با داشتن یک فرآیند تولید پیچیده تمایل به استفاده از سیستم های هزینه حسابداری پیچیده تر در مقایسه با شرکت های دیگر دارند. پنجما، سطح آموزشی مدیر عامل این شرکتها به صورت مثبت استفاده از سیستم های حسابداری مدیریت رسمی گزارش شده است (به عنوان مثال گراهام و هاروی ،2001؛ داویلا ، 2005). ششما، (داویلا (2005) و گرانلوند آکی (2005)) شرکت ها مجبور به پاسخگویی به انتظارات سرمایه گذاران که در  شرکتهای درحال توسعه  سرمایه گذاری می کنند هستند بنابراین، سرمایه گذاران ممکن است نیاز شرکت ها به استفاده از سیستم های حسابداری مدیریت پیشرفته از قبیل هزینه یابی مبتنی بر فعالیت  را برآورده سازند.

هفتما ، گزارش شده است شرکت های فهرست شده در بورس اوراق بهادار از سیستم های حسابداری مدیریت پیشرفته استفاده می کنند. ( گرانلوند و ¨ آکی ، 2005، . اوکانر و همکاران، 2004 ) . در نهایت، مطالعات قبلی گزارش می دهند که استفاده از فعالیت های مبتنی بر تفاوت هزینه یابی بین تولید و خدمات شرکت، به دلیل شرکت خدمات ممکن است فعالیت های کمتری برای تخصیص هزینه داشته باشد (گرانلوند، 1996؛ حسین و همکاران، 1998). در تجزیه و تحلیل تجربی ما برای آنچه  در بالا ذکر شد کنترل عوامل مؤثر بر استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت شرکت هارا بررسی می کند. بخش 3 اقدامات تجربی این عوامل توصیف می کند.

3. روش تحقیق

3.1. روش نمونه و بررسی

داده های مورد استفاده در این مطالعه با استفاده از پرسشنامه نظر سنجی جمع آوری شده است پرسشنامه نهایی به 500 شرکت فنلاندی به طور تصادفی از پایگاه داده شرکت های در انتخاب فرستاده شد. (منطقه هلسینکی). پایگاه داده ها توسط آمار فنلاند ،.شرکت های با اندازه های مختلف  و عمل صنایع مختلف را بررسی کرد.، چرا که ما می خواهیم برای آزمون فرضیه های ما در اثر به مرحله چرخه عمر شرکت بر استفاده از فعالیت های مبتنی بر هزینه به طوری که نتایج را بتوان به شرکت های با اندازه های مختلف عمومی و فعال در صنایع مختلف تعمیم داد. تست آزمایشی با گروه حسابداران ارشد، مدیران مالی و دانشگاهیان انجام شد. پاسخ دهندگان ناشناس با استفاده از پرسشنامه اینترنت و یا از طریق پست پاسخ دادند. 3 هفته بعد که به ما 16 پاسخ بیشتر فرستاده شد. همه در همه، ما 105 پاسخ از 500 دریافت کننده 21٪. پاسخ دریافت شد.  علاوه بر این، پنج پاسخ دهنده با ما تماس گرفتند تا نشان دهند که آنها نمی توانند دره کافی زمان شرکت کنند. ما 15 پاسخ از طریق اینترنت و 90 پاسخ از طریق پست الکترونیکی دریافت کرد.یم جدول 2 آمار خلاصه ای از شرکت های نمونه را نشان می دهد.

3.2.ابزارها

جمع بندی اقلام در پرسشنامه در ضمیمه A. ارائه  شده است. این پرسشنامه شامل آیتم های اندازه گیری مرحله چرخه عمر سازمانی، استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت، دلایل استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت و سایر ویژگی های شرکت است که به احتمال زیاد بر استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت. طراحی شده بود. استفاده از آیتم های نظر سنجی مورد استفاده در مطالعات قبلی برای کاهش خطا در پاسخ و درک کامل پاسخ دهندگان بود.

3.2.1. اندازه گیری مرحله چرخه عمر سازمانی شرکت

اندازه گیری های ما برای مرحله سازمانی چرخه عمر بر روی یک مدل چرخه عمر پیشنهاد شده توسط میلر و فریزن (1983، 1984) به خوبی شناخته شده است .در آن شرکت ها از طریق مراحل مختلف به که در آن استراتژی، ساختار سازمانی و سبک های تصمیم گیری از شرکت در سراسر چرخه عمر متفاوت است پرداختند.  از آنجا که مدل چرخه عمر میلر و فریزن بر اساس شاخص های چرخه عمر مشترک است، می توان آن را به شرکت های با اندازه های مختلف که در صنایع مختلف استفاده می شود تعمیم داد.. علاوه بر این، مورز، و یوئن،، مدل میلر-فریزن در بسیاری از مطالعات تجربی (به عنوان مثال میلر و فریزن، 1984 مورد آزمایش برگزیده شده است.

جدول 2.آمار خلاصه شده از شرکت های نمونه

 

جدول 3 گزارش آمار خلاصه ای از ویژگی های شرکت در مراحل مختلف چرخه عمر می باشد. نتایج نشان می دهند که ویژگی های شرکتها در سراسر مراحل متفاوت چرخه عمر به عنوان گزارش در متون چرخه عمر (به عنوان مثال میلر و فریزن ، 1983، 1984 ) آمده است. . از همه مهمتر، ویژگی های شرکت ها است که متون چرخه عمر گزارش شده را تحت تاثیر استفاده از سیستم های هزینه حسابداری پیشرفته در سراسر چرخه های متفاوت عمر قرار می دهد.  نتایج گزارش شده در جدول 3 نشان می دهند که در مقایسه با شرکت در مرحله رشد ، شرکت در بلوغ و مراحل احیای اندازه بزرگتر سازمانی، سودآوری پایین و یک محصول / خدمات متنوع تر نسبت به شرکتهایی که در لیست بازار سهام هستند را دراست. از آنجا که به دست آوردن یک لیست بازار سهام گزارش شده برای افزایش پیچیدگی اداری کار و رسمیت ساختار سازمانی (به عنوان مثال گرانلوند و آکی ، 2005؛ مگینسون و نتر ،:.2001)، دارای نتیجه است. شواهدی وجود دارد که بلوغ و احیای شرکت های دارای وظایف پیچیده تر ی هستند.

جدول 3. ویژگی های شرکت های نمونه در مراحل چرخه عمر

 

3.2.2. اندازه گیری استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت و دلایل استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت

پس از بررسی استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت (، از پاسخ دهندگان خواسته شد تا پاسخ "بله" یا "نه" به این سوال که آیا شرکت خود را با استفاده از هزینه سیستم مبتنی بر فعالیت قبول دارند یا نه انجام شد. (مطالعه مورد 15). در نمونه ما، 28 درصد از پاسخ دهندگان پاسخ دادند که آنها در حال حاضر با استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت کار می کنند. . آن نیز نشان می دهد که میزان استفاده از هزینه یابی مبتنی بر فعالیت در میان شرکت فنلاندی افزایش یافته است. مطالعات قبلی گزارش می دهند که 6 درصد از پاسخ دهندگان فعالیت های مبتنی بر هزینه در سال 1992 است. (گرانلوند، 1996)، 11٪ در سال 1993  و 27٪ در سال 1999  جدول 4 مقادیر میانگین پاسخ های شرکت های 'گزارش به سوالات در استفاده از سیستم هزینه یابی مبتنی بر فعالیت و دلایل استفاده از آن در سراسر مراحل چرخه عمر را نشان میدهد. 

The effect of organizational life cycle stage on the use of activity-based costing

Management Accounting Research 19 (2008) 62–79

 

Juha-Pekka Kallunki∗, Hanna Silvola Department of Accounting and Finance, University of Oulu, PO Box 4600, FIN-90014 Oulu, Finland Abstract

 

This paper investigates if the use of an activity-based cost-accounting system differs among rms in different organizational life cycle stages. We apply the Miller and Friesen [Miller, D., Friesen, P.H., 1983. Successful and unsuccessful phases of the corporate life cycle. Organ. Stud. 4 (3), 339–356; Miller, D., Friesen, P.H., 1984. A longitudinal study of the corporate life cycle. Manage. Sci. 30 (10), 1161–1183] life cycle model according to which the internal characteristics of rms and the external contexts in which the rms operate differ across rms depending on their stages of development. Based on the organizational life cycle theories we hypothesize that the use of the activity-based costing is more common among rms in maturity and revival phases than amongrms in a growth phase. Our empirical analyses based on a questionnaire to 105 Finnish rms operating in various industries and in different life cycle stages support our hypothesis. We conduct various robustness checks of the results using several control variables and checking the effect of potential non-response bias. Our results remain essentially the same. ©2007 Elsevier Ltd. All rights reserved. JEL classification: M41 Keywords: Activity-based costing system; Organizational life cycle; Management accounting 1. Introduction In a growthstage, rms are characterized by a rapid sales growth and an expansion of activities and products (Miller and Friesen, 1984). In a maturity stage, the sales of the rm level off, more formal and bureaucratic organization structures are established and innovation declines. In the revival stage, rms adopt divisionalized structures for the rst time to cope with more complex and heterogeneous markets (Miller and Friesen, 1984). These life cycle stages of therm are described in organizational life cycle theories according to which the internal characteristics of rms and the external contexts in which the rms operate differ across rms depending on the stage of development (e.g. Greiner, 1972; Miller and Friesen, 1983, 1984; Merchant, 1997). A rm’s life cycle stage is a contingency to which organizational responses have to be matched (e.g. Miller and Friesen, 1983, 1984). This implies that the use of management accounting systems differs across the stages of organizational life cycle as different systems are needed in different stages. Firms’ need for formal management accounting and control systems is notably greater in the later life cycle stages than it is in the early stages. However, as Md. Auzair and Langeld-Smith (2005) point out, organizational life cycle is a fairly recent variable in the empirical management ∗ Corresponding author. Tel.: [phone]; fax: [phone]. E-mail address: juha-pekka.kallunki@oulu.(J.-P. Kallunki). 1044-5005/$ –see front matter © 2007 Elsevier Ltd. All rights reserved. doi:10.1016/j.mar.2007.08.002

 

J.-P. Kallunki, H. Silvola / Management Accounting Research 19 (2008) 62–79 63 accounting system literature, and life cycle stage has not been linked to most of the management control dimensions. In a few existing empirical studies, it has been reported that the life cycle stage is an important driver of the emergence of management control systems (Miller and Friesen, 1984; Moores and Yuen, 2001; Davila, 2005; Md. Auzair and Langeld-Smith, 2005; Granlund and Taipaleenm¨aki, 2005). For instance, Miller and Friesen (1984) report that rms in the maturity and revival phases put signicantly more emphasis on formal cost controls than do rms in the growth stage. Md. Auzair and Langeld-Smith (2005) use a self-categorization measure based on the rm’s own assessment of its life cycle stage and report that organizational life cycle, among other contingent variables, has a signicant effect on the design of a rm’s management control systems. In this paper, we investigate if the use of the activity-based cost-accounting system differs across life cycle stages of the rm.1 The life cycle literature (e.g. Miller and Friesen, 1983, 1984) reports that increased competition and diversication in products and marketscause rmsinthematurityandrevivalphasestoputsignicantlymoreemphasis on formal cost controls and performance as opposed to rms in the growth phase. In addition, mature and revivalrms have greater resources for experimenting with advanced management accounting systems and they have more complex, more formal and more bureaucratic organizational structures creating a need for these systems compared to growth rms. These differences in the internal characteristics of the rm and the environments in which the rms operate lead to more widespread use of advanced costing systems, such as activity-based costing, among mature and revival rms than among growth rms. The paper contributes to the management accounting literature by exploring if the life cycle of the rm has a role of its own apart from that of the size of the rm in the use of activity-based costing. Although rms in the maturity and revival phases are often larger than rms in a growth phase, not all mature or revival rms are necessarily large in size. In other words, even small rms are likely to use activity-based costing if they have a managerial need for an advanced cost-accounting system due to their life cycle stage. We therefore expand the earlier studies investigating the effect of the size of the rm on the use of activity-based costing without considering the life cycle stage of the rm. Such earlier studies include Drury and Tayles (1994), Innes and Mitchell (1995), Bjornenak (1997), Chenhall and Langeld-Smith (1998), Malmi (1999) and Al-Omir and Drury (in press). Wefeelthat this study has important implications for the practice of management accounting research; it sheds light on whether the actual underlying organizational need indicated by the life cycle stage of the rm rather than simply the size of the rm drives the rms’ use of an activity-based costing. In addition, although activity-based costing has been scrutinised for almost two decades, it continues to be actively investigated (e.g. Al-Omir and Drury, in press). One reason for this is that implementations of ERP (enterprise resource planning) systems allowing rms to integrate advanced cost accounting such as activity-based costing software with ERP systems, have increased remarkably in recent years (e.g. Dechow and Mouritsen, 2004; Granlund and Malmi, 2002; Granlund, 2007). Our empirical analyses based on the cross-sectional survey data of 105 rms operating in several industries and in different life cycle stages, support our hypothesis. The results indicate that the characteristics of the rm reported in the life cycle literature to affect the use of advanced cost-accounting systems differ across life cycle phases, i.e. rms in the maturity and revival phases have a greater organizational size, lower protability, a more diversied product/service range and have more often gained a stock market listing as opposed to rms in the growth phase. More importantly, we ndthat the use of activity-based costing is signicantly more common among rms in maturity and revival phases than it is among rms in a growth phase. In addition, we nd that it is the life cycle stage rather than the size or age of the rm which is decisive in explaining the use of the activity-based costing among rms. These results remain essentially the same after several control variables and checking the effect of potential non-response bias have been applied. Wedivide the remainder of the body of this paper into four sections. In Section 2 we review the relevant literature and develop our hypothesis. We describe the survey data and research method in Section 3 and report the results of preliminary data analyses. In Section 4, we report the empirical results including the corresponding robustness tests and present concluding remarks in Section 5. 1 Hilton (2005, p. 786) describes activity-based cost accounting system as ‘a two-stage procedure used to assign overhead costs to products and services produced. In the rst stage, signicant activities are identied, and overhead costs are assigned to activity cost pools in accordance with the way the resources are consumed by the activities. In the second stage, the overhead costs are allocated from each activity cost pool to each product line in proportion to the amount of the cost driver consumed by the product line’. In addition, Bjornenak and Mitchell (2002) provide an excellent review of the activity-based costing journal literature and Lukka and Granlund (2002) that of activity-based costing research genres.

 

 

4 J.-P. Kallunki, H. Silvola / Management Accounting Research 19 (2008) 62–79 2. Theory and hypothesis development 2.1. Characteristics of firms in different organizational life cycles stages Organizational life cycle theories suggest that the characteristics of organizations change according to the life cycle stages (e.g. Greiner, 1972; Churchill and Lewis, 1983; Miller and Friesen, 1983, 1984; Merchant, 1997; Moores and Yuen, 2001). In the birth stage, the prime distinguishing feature of the rms is that they are young, dominated by their owners, and have simple and informal organizational structures (Miller and Friesen, 1984). For this reason, the birth stage is also referred to as an ‘entrepreneurial stage’. The founders of these rms are technically or entrepreneurially oriented, preferring to keep management activities to a minimum. They prefer to devote their efforts to developing and selling new products, and they rely on a minimal amount of information in decision-making. The growth stage occurs once the rm has established its distinctive competences and has achieved some initial product-market success (Miller and Friesen, 1984). In the growth stage, rms are characterized by rapid sales growth. Growth rms rely more on formal rules and procedures to ensure organizational and administrative ef ciency. This is due to the expansion of activities and products and increasingly centralized structures. Some authority is delegated to middle-managers who devote greater effort to collecting and processing information needed in decision-making. Growth rms extend their product ranges, but this results in a more complex array of products for a given market rather than positions on widely differing markets (Miller and Friesen, 1984). Thematurity stage follows the growth stage as the sales levels stabilize and the level of innovations falls (Miller and Friesen, 1984). In the maturity stage, the administrative task of the rm becomes more complex, which in turn leads to formal and bureaucratic structures. In fact, Quinn and Cameron (1983) dene this stage as the ‘formalization and control stage’. Mature rmsplacemoreemphasisonef ciencyandprotabilityandonstrategiesreplacinginnovations. Decision-making is dominated by a few key managers and structures remain centralized. In the revival stage, rms adopt divisionalized structures for the rst time to cope with the more complex and heterogeneous markets (Miller and Friesen, 1984). Revival rms focus their strategies on diversication and expansion of product-market scope to achieve turnaround and attain new growth (e.g. Miller and Friesen, 1984; Gupta and Chin, 1990; Merchant, 1997). They also emphasise more sophisticated control and planning systems. Table 1 summarises the characteristics of therms in different life cycle stages. Afew recent studies have applied the Miller and Friesen typology to the life cycle stages of the rm in connection with management accounting. Md. Auzair and Langeld-Smith (2005) measure the life cycle stage of the rm using a self-categorization measure proposed by Kazanjian and Drazin (1990), and report that organizational life cycle, among other contingent variables, has a signicant effect on the design of a rm’s management control systems. Davila (2005) Table 1 Characteristics describing rms in different life cycle stages Growth Maturity Revival Environment Organization Strategy More competitive and heterogeneous Some formalization of structure Functional basis of organization Increasing differentiation Somewhat less centralized Broadening of product market scope into closely related areas Incremental innovation in product lines Rapid growth Still more competitive and heterogeneous Formal, bureaucratic structure Functional basis of organization Moderate differentiation Moderate centralization Consolidation of product market strategy Focus on ef ciently supplying a well-dened market Very heterogeneous, competitive and dynamic environment Divisional basis of organization High differentiation Sophisticated controls, more formal analysis in decision-making Strategy of product market diversication, movement into some unrelated markets High level of risk taking and planning Substantial innovation Notes: The table is based on Miller and Friesen (1983, 1984).

 

J.-P. Kallunki, H. Silvola / Management Accounting Research 19 (2008) 62–79 65 reports that the size and age of the rm, the replacement of the founder as CEO and the existence of outside investors are drivers of the emergence of management control systems. Finally, Moores and Yuen (2001) explore the use of managementaccounting systems at different life cycle stages and nd that the formality of the management accounting systems varies across life cycle stages. 2.2. The use of activity-based costing in different organizational life cycle stages The life cycle literature implies that there are several reasons why the use of advanced management accounting systems such as activity-based costing is greater among rms in the maturity and revival phases than amongrms in the growth phase. These reasons are due to differences in the administrative task, business environment, strategies and organization structures between rms in different life cycle phases. First, as a result of a more complex, more challenging and more competitive business environment, the administrative task of mature and revivalrms is more complex than that of growth rms (Miller and Friesen, 1983; Chandler, 1962). This creates a need for a more sophisticated decision-making approach utilizing sophisticated management accounting systems such as activity-based costing. Second, rms in the growth phase put emphasis on growth and on expanding their market shares, whereas rms in the maturity and revival phases put clearly more emphasis on minimizing production costs in mature, highly competitive markets rather than on growth. This is because increased competition decreases the profitability of the rms in the maturity and revival stages. Therefore, cost-effectiveness and protability are more important in the maturity and revival phases than they are in the growth phase. Consequently, rms in the maturity and revival phases put more emphasis on formal controls, such as formal cost controls, as they need to produce products ef ciently and earn adequate prot margins on a more competitive market (Miller and Friesen, 1984). Third, maturity and revival rms experience increased diversification in their products and markets (Miller and Friesen, 1984). Increased diversication in products and markets together with increased competition cause rms in the maturity and revival phases to put more emphasis on reducing, controlling and understanding factors driving their costs as opposed to rms in a growth phase (e.g. Miller and Friesen, 1984; Gupta and Chin, 1990; Merchant, 1997; MooresandYuen,2001;Md.AuzairandLangeld-Smith,2005).Therefore,matureandrevival rmsespeciallycanbe expected to use activity-based costing, as activity-based costing should help managers to understand cost hierarchies, to identify relevant revenues and costs (e.g. Jones and Dugdale, 2002), and to achieve a better nancial performance (e.g. Kennedy and Af eck-Graves, 2001). Fourth, the life cycle literature suggests that the organizational size of the rms is greater in maturity and revival phases than it is in the growth phase. As Chenhall and Langeld-Smith (1998) point out, greater organizational size leads to greater complexity of tasks, which requires more division of labour. The specialization of tasks leads to more extensive differentiation, i.e. similar tasks are grouped within common units (Chenhall and Langeld-Smith, 1998; Blau et al., 1976). As a result, it becomes more dif cult to ensure that organizational subunits are acting towards the achievement of a common purpose (Lawrence and Lorsch, 1967). More sophisticated integrative mechanisms such as information systems are then developed to coordinate the activities of subunits (Chandler, 1962). Management accounting innovations such as activity-based costing are examples of such information systems (Chenhall and Langeld-Smith, 1998). In addition, rms in the maturity and revival stages as result of greater organizational size have greater resources to experiment with administrative innovations such as advanced management accounting systems. In sum, greater organizational size and greater resources can be expected to lead to more widespread use of activity-based costing among rms in the maturity and revival stages as opposed to rms in the growth stage. Fifth, the life cycle literature suggests that rms in the mature and revival stages have more centralized, more formal and more bureaucratic organization structures as opposed to rms in the growth stage (e.g. Miller and Friesen, 1984; Quinn and Cameron, 1983; Moores and Yuen, 2001). Gosselin (1997) reports that among organizations that adopt activity-based costing more centralized and more formal organizations are more associated with the implementation of activity-based costing in comparison to decentralized and less formal organizations. He also nds that organizations that adopt and implement activity-based costing are bureaucracies. It follows from these results that the use of the activity-based costing should also be more common among rms in the maturity and revival phase than among rms in a growth phase due to the more centralized, more formal and more bureaucratic organization structures of the mature and revival rms.

 

6 J.-P. Kallunki, H. Silvola / Management Accounting Research 19 (2008) 62–79 The literature discussed above leads us to the following hypothesis on the use of activity-based costing in different life cycle stages of the rm2: Hypothesis 1. The use of activity-based costing is greater among rms in maturity and revival phases than amongrms in a growth phase. While rms may use activity-based costing for different reasons (see Section 2.3), the life cycle theories imply that the life cycle stage of the rm should affect the reasons for using activity-based costing in the same way as it affects the actual use of activity-based costing. In other words, the reasons for using activity-based costing in different life cycle phases should reect the differences in the managerial need for using it in each life cycle phase, as suggested by life cycle theories. As noted earlier, the life cycle theories suggest that the use of activity-based costing should be more widespread among mature andrevival rms, because these rms are less protable and they have to put more emphasis onreducing, controlling and understanding the factors driving their costs as opposed to rms in a growth phase. Hence, the need to reduce, control and understand factors driving the costs should also be a more important reason for using activity-based costing among the rms in the maturity and revival phases than among rms a growth phase. Similarly, life cycle theories imply that the administrative task of mature and revival rms is more complex than that of growthrms, necessitating more sophisticated management accounting system such as activity-based costing. Therefore, a need to improve and modernize decision-making by using activity-based costing should be a more important reason for using activity-based costing among mature and revival rms than among growth rms. In sum, we propose the following hypothesis on the reasons for using of activity-based costing at different life cycle stages of the rm: Hypothesis 2. Aneed to reduce and control the costs, a need to understand the factors driving the costs and a need to improve and modernize decision-making should be more important reasons for using an activity-based costing amongrms in maturity and revival phases than among rms in a growth phase. 2.3. Other characteristics of the firm affecting the use of activity-based costing There are also other characteristics of the rm that need to be controlled for when investigating the use of the activity-based costing at different organizational life cycle stages. Some of these characteristics and those describing the life cycle stage of the rm are partly inter-related (e.g. the size, age, product/service diversity and stock market listing of the rm). Earlier studies (e.g. Davila, 2005) have used the size and age of the rm as measures of the life cycle stage. However, our aim is to isolate the role of the life cycle of the rm from that of the other characteristics of the rm by using the self-categorization measure proposed by Md. Auzair and Langeld-Smith (2005) and Kazanjian and Drazin (1990). Therefore, in our analyses we control for the effect of the other characteristics of the rm on the use of activity-based cost accounting. First, the earlier literature reports that the use of activity-based costing increases as the size of the rm increases (e.g. Drury and Tayles, 1994; Moores and Chenhall, 1994; Innes and Mitchell, 1995; Bjornenak, 1997; Chenhall and Langeld-Smith, 1998; Baird et al., 2004). Second, the earlier literature reports that the use of formal management control systems increases as the rm grows older (e.g. Davila, 2005). Third, the use of activity-based costing has been reported to be more common among rms having high product/service diversity (e.g. Bjornenak, 1997; Malmi, 1999). Fourth, as Cooper and Kaplan (1988) points out, rms having a complex production process tend to use more sophisticated cost-accounting systems compared to other rms. Fifth, the educational level of the CEO of the rm has been reported to be positively related the use of formal management accounting systems (e.g. Graham and Harvey, 2001; Davila, 2005). Sixth, as Davila (2005) and Granlund and Taipaleenm¨aki (2005) report, rms have to meet the expectations ofventurecapitalinvestorswhendevelopingtheirmanagementcontrolsystems.Therefore,venturecapital investors may require rms to use advanced management accounting systems such as activity-based costing. Seventh,rms listed on a stock exchange have been reported to use advanced management accounting systems (Granlund and Taipaleenm¨aki, 2005; O’Connor et al., 2004). Finally, earlier studies report that the use of activity-based costing differs 2 We emphasize that we propose a hypothesis on how widespread the use of activity-based costing is in different life cycle stages. We do not hypothesize when rms begin to use activity-based costing in their life cycle.

 

J.-P. Kallunki, H. Silvola / Management Accounting Research 19 (2008) 62–79 67 between manufacturing and service rms, because service rms may have fewer activities for cost allocation (Lukka andGranlund,1996;Hussainetal.,1998).Intheempiricalanalyses,wecontrolfortheeffectofalltheabove-mentioned factors on the use of activity-based costing of rms. Section 3 describes the empirical measures of these factors. 3. Research method 3.1. Sample and survey procedure The data used in the study were collected by a survey questionnaire (Dillman, 1999; Van der Stede et al., 2005). The nal questionnaire was mailed to 500 Finnish rms randomly selected from a database of rms located in the Helsinki area. The database is maintained by Statistics Finland. The rms are of different sizes and they operate in various industries, because we want to test our hypotheses on the effect of the life cycle stage of the rm on the use of activity-based costing such that the results can be generalized to rms with different sizes and operating in different industries. Pilot tests were undertaken with groups of chief accountants, nancial directors and academics to rene the design and focus the content. We received some advice on survey design and formulation to make the survey more explicit and easier to answer. A respondent who wastypically a nancial director, chief accountant, senior management accountant or chief executive, was themosteligible personwithineach rmtocompletethesurvey.Thesurveypackage included a covering letter explaining the purpose of the research and a link to the web site where respondents could also complete the questionnaire. Respondents answered anonymously using the Internet questionnaire or by mail. A reminder was mailed 3 weeks later which gave us 16 further responses. All in all, we received 105 responses out of the 500 recipients giving a response rate of 21%. In addition, ve respondents phoned us to indicate that they did not have enough time to participate. We received 15 responses via the Internet and 90 responses via mail. Table 2 reports the summary statistics of the sample rms. As Van der Stede et al. (2005) suggest, non-response bias tests are needed to ensure the representativeness of the sample. We test the potential effect of non-response bias on our results by comparing the mean values of the survey items of the earliest 20% of responses received to the mean values of variables of the latest 20% of responses received. In addition, we also compare the mean values of the variables of the postal and Internet responses. There were no signicant differences, which provides some evidence for absence of response bias. In addition, a chi-square test indicates that the respondents appeared to represent the broader sample frame with no signicant differences in industry between responding and non-responding rms. 3.2. Measures The wording of items in the questionnaire is provided in Appendix A. The questionnaire includes items measuring the organizational life cycle stage, the use of activity-based costing, reasons for using activity-based costing and other characteristics of the rm that are likely to affect the use of activity-based costing. The questionnaire was designed to use survey items used in earlier studies to reduce response error, if respondents do not fully understand questions (e.g. Dillman, 1999; Van der Stede et al., 2005). In this section, we describe the survey items in details. 3.2.1. Measure of the organizational life cycle stage of the firm Our measure for the organizational life cycle stage is based on a well-known life cycle model proposed by Miller and Friesen (1983, 1984) in which rms go through different phases in which the strategies, organizational structures and decision-making styles of the rm vary across life cycles. Since the Miller and Friesen life cycle model is based on common life cycle indicators, it can be applied to rms of different sizes operating in different industries. In addition, the Miller–Friesen model has been tested in many empirical studies (e.g. Miller and Friesen, 1984; Moores and Yuen, 2001; Davila, 2005). Following Kazanjian and Drazin (1990) and Md. Auzair and Langeld-Smith (2005) we use a self-categorization measure to identify the life cycle stage of the rm, i.e. we asked rms to dene their current life cycle stage (survey item 13 in Appendix A).3 Life cycle stages are dened as in Miller and Friesen (1983), i.e. rms 3 Weemphasizethat this methodology for analysing the use of a specic management accounting system is not ours, but it is used in the life cycle literature cited in this paper. We also recognise that any research methodology has its limitations. As we have discussed earlier, we empirically test a hypothesis on how widespread the use of activity-based costing is in different life cycle stages.

 

8J.-P.Kallunki,H.Silvola/ManagementAccountingResearch19(2008)62–79Table2SummarystatisticsofthesamplermsNPanelA:SizeNumberofemployees(surveyitem4)1–502151–10015101–25024251–50014501–1000101001–150041501–17Total105Netsales(MD)(surveyitem3)1–5136–101411–502851–10011101–50025501–100071001–7Total105PanelB:Industry(surveyitem9)CategoryBanksandnance3Insurance2Investment2Transport4Trade20Otherservices26Metalindustry11Forestindustry3Multi-business1Energy2Foodindustry1Construction7Telecommunicationandelectronics8Chemicals1Mediaandpublishing8Otherindustries6Total105wereaskedtostatewhethertheywereinthebirth,growth,maturity,revivalordeclinelifecyclestage.However,onlyonermchosebirthstageandanotheronechosedeclinestage.Weclassifythebirthrmasagrowthrmandthedeclinermasarevivalrm.Inempiricalanalyses,were-estimatealltheregressionsuchthatthesetwoobservationswereexcluded,buttheresultsremainthesame.Table3reportssummarystatisticsofthecharacteristicsofthermsindifferentlifecyclestagesbasedontheself-categorizationmeasure.Theresultsconrmthatthecharacteristicsofthermsdifferacrosslifecyclephasesasreportedinthelifecycleliterature(e.g.MillerandFriesen,1983,1984).Moreimportantly,thecharacteristicsofthermthatlifecycleliteraturehasreportedtoaffecttheuseofadvancedcost-accountingsystemsdifferacrosslifecyclephases.TheresultsreportedinTable3indicatethat,incomparisontormsinthegrowthphase,rmsinthematurityandrevivalphaseshavelargerorganizationalsize,lowerprotabilityandamorediversiedproduct/servicerange.Also,theproportionofrmshavingstockmarketlistingisgreaterinthematurityandrevivalphasesthanitisinthegrowthphase.Becausegainingastockmarketlistinghasbeenreportedtoincreasethecomplexityoftheadministrativetaskandtheformalityoftheorganizationalstructure(e.g.GranlundandTaipaleenm¨aki,2005;MegginsonandNetter,

 

J.-P. Kallunki, H. Silvola / Management Accounting Research 19 (2008) 62–79 69 Table 3 Characteristics of the sample rms across life cycle stages Growth Maturity Revival Number of rms proportion of which listed on a stock exchange (survey item 2) Net sales (MD ) (survey item 3) Growth in net sales (%) (survey item 6) Number of employees (survey item 4) Net income margin (%) (survey item 7) Age of the rm (in years) (survey item 1) Number of products/services (survey item 12) 22 (9%) 95 [12] 27.6 [10.0] 409 [138] 8.5 [6.0] 13.1 [10.0] 2.68 Proportion of different cost items as a percentage of total costs (survey item 14) Material 28.8 [20.0] Direct labour Other variable manufacturing costs Fixed manufacturing cost Other xed costs 37.0 [32.5] 8.7 [5.5] 8.7 [5.5] 15.9 [12.5] 54 (13%) 3230 [51] 4.0 [3.5] 1177 [170] 6.3 [5.0] 48.7 [45.0] 2.89 37.3 [40.0] 27.3 [20.0] 9.6 [5.0] 7.9 [4.0] 12.1 [10.0] 29 (28%) 3910 [66] 5.7 [5.0] 4259 [341] 5.1 [3.0] 68.4 [64.0] 3.00 29.6 [24.0] 35.4 [35.6] 11.6 [5.0] 7.0 [6.5] 15.9 [10.5] Notes: The table presents the mean [median] values of each variable at different life cycle stages. 2001), this result provides some evidence that maturity and revival rms have more complex administrative tasks and moreformalorganizational structures compared to rms in the growthphase. Finally, Table 3 reports the cost structures of the sample rms across life cycle stages (survey item 14), because differences in the cost structures of rms may explain their use of activity-based costing (e.g. Lukka and Granlund, 1996). This measure is based on Lukka and Granlund (1996). However, the results indicate no differences in the cost structures of rms in the growth phase versus the maturity and revival phases. 3.2.2. Measure of the use activity-based costing and measures of the reasons for using activity-based costing Followingearliersurveysontheuseofactivity-basedcosting(e.g.ChenhallandLangeld-Smith,1998),respondents were asked to respond ‘Yes’ or ‘No’ to the question of whether their rm was using an activity-based costing system4 (survey item 15). In our sample, 28% of the respondents answered that they were currently using activity-based costing method, whichis areasonably high rate if compared to that reported in earlier studies. It also indicates that the extent of the use of activity-based costing among Finnish rms has increased. Earlier studies report that 6% of respondents used activity-based costing in 1992 (Lukka and Granlund, 1996), 11% in 1993 (Laitinen, 1995) and 27% in 1999 (Hyv¨onen, 2003). The measures of the specic reasons for using activity-based costing described in Section 2.2 were based on earlier surveys on the benets of activity-based costing (e.g. Shields, 1995; Hussain et al., 1998). These measures reect the following reasons for using activity-based costing mentioned in Hypothesis 2: a need to reduce and control the costs (survey items 16b and 16h), a need to understand factors driving the costs (survey items 16f and 16g) and a need to improve and modernize decision-making (survey items 16a, 16c, 16e and 16d). For these measures, we used ave-point Likert scale ranging from (1) ‘Not important’ to (5) ‘Very important’. The respondents were asked to choose the alternative that best described the benets of activity-based costing in their rm. Table 4 reports the mean values of the rms’ responses to the questions on their use of an activity-based costing system and the reasons for using it across life cycle stages. Table 4 also reports the p-values for testing whether the 4 Although activity-based costing has been well known among practitioners for almost two decades, it is possible that different respondents may have different views regarding the concept of activity-based costing. For instance, earlier studies report that employees may have different views on the denition of activity-based costing (e.g. Cobb et al., 1992; Innes and Mitchell, 1993, 1998; Malmi, 1997; Major and Hopper, 2005). We have mitigated the inuence of this potential bias in two ways. First, we have chosen the same measure of the use of the activity-based costing that has been used in earlier studies (e.g. Chenhall and Langeld-Smith, 1998; Gosselin, 1997; Bjornenak, 1997; Malmi, 1999) to reduce potential response error described by Dillman (1999). Activity-based costing has been actively discussed in the Finnish business literature and the media since it was originally suggested, and it is as commonly known in Finland as it is in other countries, where this measure has been used. Second, our questionnaire includes several questions on the reasons for using activity-based costing (survey item 16). These questions also serve the purpose of validating ourndings on the role of the life cycle of the rm in the use of activity-based costing, In other words, if respondents have understood the question on the use of activity-based costing correctly, the life cycle stage of the rm should affect the reasons for using activity-based costing in the same way as it affects the use of activity-based costing.

 

مسئاله یابی و راه حل یابی

در ادامه مطلب قبلی وبلاگ ابتدا به مسئله یابی و سپس به راه حل یابی می پردازیم بدین صورت که در مرحله مسئله یابی که با کمک کارشناسان و خبرگان صورت می گیرد، مهمترین مسئله با استفاده از روش هایی مانند روش دلفی و گروه نخبه اولیه مجتمع شناسایی می شود و فرآیند قبلی از شماره 1 و2 نیز در اینجا نیز عیناً طی می شود با این تفاوت که در مرحله سوم در یک جدول که شماره گذاری می شود تمام ایده ها از 3 مرحله پشت سر هم از شماره 1 تا آخرین ایده نوشته می شوند این کار به ازای هر شخص به صورت جداگانه به منظور ارزش گذاری ایده ها انجام می گیرد.

برای این کار ابتدا از فردی در گروه می خواهیم تا ایده ها را شماره گذاری کند و سپس از افراد می خواهیم تا یک ورق A4 را برداشته و در آن ستون هایی با عناوین شماره ایده، امکان سنجی و اثربخشی ایجاد کنند. سطرها را به تعداد ایده ها شماره بزنند. اینکه هر ایده چقدر اثر داشته و امکان پذیر است توسط افراد حاضر درجلسه بررسی می شود و این امر را می توان از جنبه های مختلف بررسی کرد برای ارزش گذاری از طیف لیکرت استفاده می کنیم. از افراد می خواهیم تا در هر سطر مربوط به یک ایده خاص اعداد مرتبط با امکانپذیری و اثر بخشی آن را از نظر خودشان بنویسند.

طیف لیکرت با 5 نقطه اهمیت بدین شکل است:

امکان سنجی: 

   بسیار امکان پذیر     امکان پذیر      معمولی     کم تر امکان پذیر      بسیار کم امکان پذیر

                          5                 4               3                2                    1

اثربخشی: 

  بسیار اثربخش     اثربخش      معمولی      کم تر اثربخش     بسیار کم اثربخش

                     5                4            3            2             1

در این گام به افراد ضریب اهمیت داده می شود. این کار با توجه به نظر مدیرعامل، مدیران بخش های مربوطه، صاحبان پروژه، کارشناسان و خبرگان صورت می گیرد.البته حتی المقدور سعی می شود که اشخاص متوجه نشوند چون ممکن است کسانی که وزن کمتری به انها اختصاص داده شده اضحار شکایت نمایند.

در  مرحله بعدی جدولی ترسیم می کنیم که در سطرهای آن، شماره های ایده ها و در ستون ها، اسامی افراد قرار بگیرند. در هر ستون و زیر اسم هر فرد دو قسمت امکان سنجی و اثرگذاری ایجاد می کنیم. چگونگی قرار دادن اعداد در خانه های جدول بدین شکل است که مثلاً فرد الف ایده شماره یک را بسیار امکان پذیر  و کم اثر دانسته است، در این صورت در سطر مربوط به ایده ی یک و ستون امکان سنجی فرد الف عدد 5 و در سطر مربوط به ایده یک و ستون اثرپذیری فرد الف عدد 2 (با توجه به طیف لیکرت که در بالا گفته شد) قرار می گیرد. برای تمامی افراد و ایده ها این روند انجام می گیرد و جدول پر می شود. 

پس از انجام مراحل گفته شده برای اینکه ضریب اهمیت افراد را هم دخیل کنیم، 2 ستون دیگر تحت عنوان امکان سنجی و اثربخشی به جدول اضافه می کنیم. برای ستون امکان سنجی، در هر سطر که مربوط به یک ایده مشخص است، اعداد مربوط به امکان سنجی تمامی افراد را با هم جمع کرده بر تعداد افراد تقسیم می کنیم و عدد بدست آمده را در همان سطر و در ستون جدید امکان سنجی وارد می کنیم. اینکار را برای تمامی ایده ها انجام می دهیم. در مورد ستون اثر بخشی، در هر سطر که مربوط به یک ایده مشخص است، اعداد مربوط به اثر بخشی  تمامی افراد را با هم جمع کرده بر تعداد افراد تقسیم می کنیم و عدد بدست آمده را در همان سطر و در ستون جدید اثر بخشی وارد می کنیم. اینکار را برای تمامی ایده ها انجام می دهیم. می توان این جدول با استفاده از نرم افزار Excel هم ترسیم و محاسبه کرد.

 در نهایت با توجه به مختصات بدست آمده برای هر ایده از دو ستون جدید امکان سنجی و اثربخشی، نموداری را ترسیم می کنیم که محور افقی آن امکان سنجی (از 0 تا 5 شماره گذاری شده) و محور عمودی آن اثربخشی (از 0 تا 5 شماره گذاری شده) باشد. هرکدام از این محورها با توجه به طیف لیکرت به 5 قسمت مساوی تقسیم می شوند و هر ایده به شکل مختصات یک نقطه در این نمودار نشان داده می شود. پس از نمایش تمام ایده ها در این نمودار، می توان فضای بدست آمده را به 4 قسمت مساوی یا بیشتر تقسیم نمود تا ایده های با اولویت تر که در بالای نمودار و سمت راست آن قرار دارند مشخص شوند. این ها ایده هایی هستند که دارای بیشترین امکان پذیری و اثربخشی می باشند. هیچ ایده ای را نادیده نمی گیریم و فقط آن ها را اولویت بندی می کنیم تا بتوانیم برای حل مسئله از بهترین آن ها بهره بگیریم. 

ایده هایی که امکان سنجی بیشتری دارند مهمتر هستند و ما هیچ ایده ای را دور نمی ریزیم فقط باید غنی شده و امکان انجام آن فراهم شود.

حتی گاهی اوقات دیده شده که هر ناحیه را نیز برای استفاده بهتر از روش بسشیج اندیشه ها به نواحی دیگیری تقسیم نمو ده اند.

ورک شاپ عملی بسیج اندیشه ها


بررسی دلایل بیکاری در کشور با استفاده از روش بسیج اندیشه ها




شناخته شده وپرکاربردترین ابزار دستیابی به مشارکت عبارت است از نظام پیشنهادها یا طرح بسیج اندیشه ها که یکی از عوامل مؤثر در تغییر شرایط کار و ایجاد زمینه مناسب برای مشارکت افراد بوده و در واقع تجلی گاه اندیشه ها و خلاقیتهای فردی و گروهی ،برای به وجود آوردن و گسترش روحیه مشارکت در جهت ایجاد پویایی و بهبود فرایند و کیفیت محصول یا ارائه خدمات است.

لازم به ذکر است که روش بسیج اندیشه ها نوع تکامل یافته ی "طوفان فکری" یا برین استورمینگ می باشد که پیش از این با آن آشنا شده اید.

 در نخستین کارگاه حضوری استراتژی بازاریابی ،روش بسیج اندیشه ها را بررسی کردیم و با اجرای یک مثال عملی در قالب یک ورکشاپ به شکل عمیق تری با این روش آشنا شدیم که در ادامه به توضیحات آن میپردازیم:

     در ابتدا باید تعداد زیادی کاغذ هم اندازه را تهیه و ماژیک های یکرنگی را برای نوشتن افراد حاضر در جلسه فراهم کنیم.استفاده از ماژیک (به دلیل دارا بودن نوک زخیم)برای استفاده از کلمات کمتر و مشخص نبودن دست خط ها می باشد. در دور اول یک کاغذ A4 را از طول به 8 قسمت مساوی تقسیم میکنیم و به هر فرد 7 تا 10 باریکه کاغذ(به این دلیل از باریکه کاغذ استفاده میشود که به قول معروف لپ مطلب و آن کلمه ی کلیدی یا جمله ی مهم نوشته شود و از داستان نویسی و انشاِ نویسی پرهیز شود) و یک ماژیک می دهیم و از او می خواهیم که نظراتش را کامل بیان کند. این نظرات باید بی نام باشند تا افراد احساس راحتی بیشتری کرده و آنچه را که فکر می کنند بدون ترس بیان کنند و احتمال ردیابی نظر مطرح شده نباشد.

لیدر جلسه باید دائما به افراد تاکید کند که از نوشتن کلمه ی گنگ و نامفهوم که هرکس برداشت خودش را بکند جدا خودداری کنند و مطلب نوشته شده باید کاملا شفاف و مفهوم باشد تا همه به نظر نویسنده مطلب پی ببرند نه نظر خودشان که شنونده هستند.

لیدر جلسه باید فوراً برگه ها را تک تک از افراد جمع آوری کرده و به صورت رندوم درهم دسته کند. چراکه بنا نداریم افراد را ارزیابی کنیم.و این موضوع سبب می شود که افراد حاضر در جلسه  مدام به برگه های نوشته شده نگاه نکنند و با خود بگویند که من چقدر زیاد نظر داده ام ودیگر کافی است، همچنین وقتی لیدر جلسه کاغذ ها را به صورت رندوم کنار هم قرار میدهد خیال افراد راحت میشود که کسی متوجه نظر آنها نخواهد شد.

 زمانیکه فردی تمام برگه هایی را که به او داده شده بود با نظراتش تکمیل کرد، هدایت گر 3 یا 4 برگ دیگر هم به او می دهد و با گفتن عبارات انگیزشی و تشویق کننده ای ازقبیل « ایده های خوب و زیادی دارید،ما رو با گفتن ایده های نابتون بیشتر یاری کنید،شما خیلی ایده های فوق العاده ایی دارید اجازه بدید ما بیشتر ازین ایده ها استفاده کنیم،خیلی ذهن خلاقی دارید»،  فرد را تشویق به نوشتن می کند و از او می خواهد تا تمام ایده هایی که در ذهن دارد را بیان کند، لازم به ذکر است گفتن این جملات انگیزشی  نباید به صورت نمایشی بوده و باید آن حس ناب بودن منتقل شود.

سپس تمام برگه ها را سریعا بدون اتلاف وقت جمع آوری میکنیم و منتظر میمانیم تا همه افراد برگه ها را پاسخ دهند.

در این مرحله لیدر جلسه تمامی نظرات جمع آوری شده را برای همه افراد و با صدای رسا می خواند. چون افراد منتظر شنیدن نظرات خودشان هستند و نظرات در هم است، این امر موجب می شود افراد به تمامی نظرات گوش فرا دهند.

لیدر جلسه در این مرحله برای دور دوم به افراد 3 یا 4 برگه می دهد و از آن ها می خواهد مرحله قبل را تکمیل کنند و باز هم ایده و نظر جدیدی بنویسند.اگر افرادی زودتر تمام کردند دوباره به آن ها 1 یا 2 برگه دیگر داده و با جملات انگیزشی آن ها را تشویق به نوشتن می نماید. مثل مرحله قبل نظرات برای همه خوانده می شود.

حتی می توان این فرایند را برای بار سوم هم انجام داد و از افراد خواست تا نظرات وایده های خلاقانه و عجیبشان را نیز بنویسند و سپس این نظرات جمع آوری شده خوانده شوند. در این حالت ایده ها از ذهن افراد حاضر در جلسه تا بیشترین حد ممکن بصورت نظام مند استخراج می شوند. البته باید به این نکته توجه داشت که فرد هدایت گر نباید هیچ تأثیری بر نظرات افراد حاضر در جلسه داشته باشد.

     در مرحله بعد از افراد می خواهیم ایده ها و نظرات مرتبط را در دسته هایی بچینند و آن ها را عنوان گذاری کنند. بعد از آن ها می خواهیم  مشخص کنند در هر دسته با یک عنوان خاص چند ایده وجود دارد.

 سپس نموداری تحت عنوان Fish Bone (استخوان ماهی)ترسیم می کنند بدین شکل که در قسمت سر ماهی آن موضوعی که برای نظرسنجی مطرح شده بود، در مربعی قرار می گیرد و یک خط افقی از آن مربع به بیرون رسم کنند. آن موضوعی که بیشترین نظرات را در خود جای داده است استخوان بزرگتر ماهی و در بالا کشیده می شود و تعداد نظرات در شعاع آن موضوع هم در کنار استخوان نوشته میشود، عناوین بعدی هم به ترتیب تعداد نظرات، یکی در میان بالا و پایین مثل استخوان های ماهی ترسیم می شوند. بدین ترتیب عوامل مشکل پیدا شدند که همان استخوان های ماهی اند و در بالای هرا ستخوان باید عنوان آن دسته و تعداد نظرات نوشته شوند. در واقع در این مرحله اولویت ایده ها مشخص می شود که بیانگر توان جمعی مجموعه است. البته در حالت دقیقتر باید تک تک نظرات روی هر تیغ نوشته شود که معمولا از آین کار صرف نظر می شود چون نیاز به یک تخته وایت برد یک کیلومتری میباشد.

یرای مثال استخوان ماهی مربوط به عوامل موثر بر رفتار مشتریان اپل را با استفاده از بسیج اندیششه ها به دست آورده و برای شما عزیزان که وبلاگ بنده را ملاحظه میفرمایید در قسمت ذیل به اشتراک گذاشته ام

چرخه عمر سازمان

پژوهشگران سازمانی یک چرخه عمر را برای سازمان پیشنهاد داده اند که از مرحله تولد تا مرگ گسترش یافته است.مدلهای کوناکون بسیاری کخه مورد مقیاس منطقی قرار گرفته اند، مراحل این چرخه را از ۳ تا ۱۰ مرحله درجه بندی کرده اند.این مقاله یک مدل ۵ مرحله ای را پیشنهاد میدهد و آن را به صورت تجربی می آزماید تا هر مرحله از این چرخه حیات برای هر سازمان مورد ارزیابی قرار گیرد. نتیجه ۲۰ مورد مقیاس که از ادراک مدیران از جایکاه شرکتشان در این جرخه عمر بدست آمده، در اینجا مورد بحث قرار گرفته است. دانستن اینکه جایگاه فعلی یک شرکت و یا مرحله فعلی آن در این چرخه کجاست، نی تواند به مدیران ارشد کمک کند تا از طریق آن روابط استراتژیک و رقابتی خود و نحوه عملکرد خود را دریابند.

تعدادی از پژوهشگران پیشنهاد داده اند که شرکتها در جهت مراحل مختلف در چرخه عمر هماممد مراحل رشد و توسعه خود حرکت کنند(تین دوج و فولرتن و رابینز۱۹۹۳، واتسن، جنسن و چندلر ۱۹۹۴، میلر و فریزن۱۹۸۴، مینزبرگ۱۹۸۴، توربرت۱۹۷۴) نه اینکه همگی بر روی فعالیتها در هر مرحله توافق نظر داشته باشند. اگرچه تفاوتهایی بین مدلهای موجود با توجه به تعداد مراحل و فعالیتها در هر مرحله وجود دارد( هنکس۱۹۹۰) اشتراکات خوبی نیز به چشم می خورد.

مطالعه حاضر یک رویکرد سازگار ۵ مرحله ای را با تحقیقات برجسته و عمده در این. برای توسعه یک مقیاس جهت تقسیم بندی سازمانی و آزمودن ارتباط بین چرخه عمر سازمان، استراتژی رقابتی و نیز اجرای أن  در آن حوزه تعمیم می دهد.در مرور ادبیات نظری پیش رو، توسعه مقیاس نشان داده شده است.مبحث پیدا کردن کلید به خوبی نتیجه گیری و تحقیقات آینده نیز با دقت شرح داده شده است.

مرور ادبیات نظری:

اقتباس مفهوم زیستی چرخه حیات توسط پژوهشگران سازمانی  به تاریخ چند دهه قبل بر می گردد( داونز۱۹۶۷، پن روز۱۹۵۲، کویین و کمرون۱۹۸۳) درخواست چرخه عمر کاملا واضح است. از زمان تولد سازمان(تیکی۱۹۸۰) تا مراحل رشد آن در موقعیت های مختلف(مینزبرگ ۱۹۸۹) و در نهایت مرگ آن ( کیمبرلی و مایلز ۱۹۸۰) مفهوم تئوریکی چرخه حیات را کاملاً قابل تمایز می سازد. یک دورنمای تکاملی که سازمان به طور اجتناب ناپذیری مرتباً از یک مرحله به مرحله بعد آن را طی می کند. 

بسیاری از پزوهشگران این چشم انداز قطعی را از طریق مطالعه مداوم سازمان مورد پرسش قرار داده اند( کیمبرلی و مایلز۱۹۸۰، لستر و پارنل۱۹۹۹، لوهرال و مایکل۱۹۸۰، میلر و فریزن۱۹۸۴، تیچی۱۹۸۰)که نتایج فاش شده متضاد یا غیر قطعی از چرخه عمر سازمان را نشان می دهد. چرخه حیات چیزی بیشتر از جکع آوری تفاسیر مربوط به سازمان بر اساس ارزیابی مدیران ارشد است. بسیاری از شرکتها به صورت اجتناب ناپذیر از یک مرحله به مرحله بعد عبور نکرده و به طور سنتی حس زیستی همان مرحله باقی می مانند( لستر و پارنل۲۰۰۲، میلر و فریزن۱۹۸۴)

مرحله چرخه حیات به صورت جزئی و ضعیف، شامل فعالیتهای سازمانی و ساختار آن است(دوج۱۹۹۴، هنکس۱۹۹۳،دکویین و کمرون۱۹۸۳) در خصوص ون د ون (van de van) کلید در فهمیدن این است که چگونه این فعالیتها و ساختار در طول زمان تغییر می کند. تحقیقات ثابت می کنند که مدیران ارشد تمایل دارند که در مراحل اولیه چرخه حیات توجه خود را بر روی مسائل خارجی متمرکز کنند و مسائل داخلی را به زمان رشد سازمان  و مراحل بلوغ آن موکول کنند( دوج و رابینز۱۹۹۲) چنانکه در مرور ادبیات به آن اشاره شد( درازین و کازانجیان۱۹۹۰، میلر و فریزن۱۹۸۴) از طریق انتخابهای استراتژیک فعال( چایلز۱۹۷۲) سازمانها می ت.انند به مرحله قبلی خود باز گردند. باقی ماندن در یک مرحله خاص از توسعه برای یک زمان ظولانی( میلر و فریزن۱۹۸۴) ویا شکست درپیشرفت در یک مرحله و بازگشت به مرحله قبل گاهی اوقات متاسفانه به سرعت باعث انحطاط  و مرگ سازمان می شود( چرچیل و لوییز۱۹۸۳) ارزش فهم و درک چرخه عمر سازمان برای مدیران، تشخیص تغییراتی است که در خلال رشد سازمان و توسعه آن اتفاق می افتد( بورلند و لاکشن۲۰۰۱، هنکس۱۹۹۳) به صورت خاص، هنکس به ارزش دقت در مدل  چرخه حیات برای مدییران در زمان رشد سازمان اشاره کرده است.

این موضوع می تواند مانند یک نقشه جاده باشد. تشخیص انتقال بحرانی سازمان دقیقاُ مانند دامهایی است که سازمان باید در مراحل رشد و توسعه و پیچیده شدن خود از افتادن در آنها پرهیز کند. یک مدل دقیق چرخه عمر می تواند یک جدول زمان بندی برای افزودن مراحل مدیریتی فراهم کند. فرایند رسمی شدن سازمان و سیستمهای آن و تجدید نظر در اولویتهای سازمان می تواند به مدیران در دانستن اینکه چه موقع با ارزش قائل شدن برای استراتژیهای گذشته و یا تمریناتی که از این پس مانع به حساب می آیند، باید به آنها اجازه ماندن در مرحله قبلی را داد.

مفهوم چرخه عمر برای موضوعات مختلف بسیاری در تحقیقات سازمانی به کار گرفته شده است میلر و شمسیک(۲۰۰۱) توسعه استودیوی اجرایی هالیوود را به عنوان چرخه حیات آموزشی و اجرایی توصیف کرده اند که در قله اجرایی در خلال مراحل سه گانه سیکل اتفاق می افتد.

تغیییر اولویتها از یک مرحله چرخه حیات به مرحله دیگرمخصوصاُ برای مدیران ارشد توسط بسیاری از پژوهشگران به صورت تاریخچه شرح داده شده است( چرچیل و لوییز۱۹۸۳، دوج۱۹۹۴، کازانجیان۱۹۸۸، اسمیت، مایکل و سامر۱۹۸۵) چرخه حیات صنایع، پژوهشی بوده است که در دهه های مختلف کانون توجه قرار گرفته است( گریم و اسمیت۱۹۹۷، مایلز و اسنو۱۹۹۳) اگرچه اجماع بسیار اندکی درباره اعتبار آن وجود دارد( پورتر۱۹۸۰)

تعداد بسیاری از مدلهای چرخه عمر توسط پژوهشگران سازمانی پیشنهاد شده است( ادیزس۱۹۷۹، چرچیل و لوییس۱۹۸۳، لیدن۱۹۷۵، میلر و فریزن۱۹۸۴، مینزبرگ۱۹۸۴، اسکات۱۹۷۲) بسیاری از مدلها فی نفسه چند مرحله ای هستند که تعداد آنها از ۳ تا ۱۰ مرله متغیر است و یک الگوی  مشابه از توسعه سازمانی را توصیف می گنند. مدلهایی با مراحل بیشتر، به نظر می رسد که مراحل کلی را برای چایگزین کردن دوره های توسعه ای معین در هم شکسته اند؛ چنانکه مدلهایی با مراحل کمتر و وسیع تر، دو یا چند دوره توسعه ای را به منظور صرفه جویی در هم آمیخخته اند. در ضمن برخی از آنها میان سازمانهای کوچک و بزرگ تفاوت قائل شده اند( کیمبرلی و مایلز۱۹۸۰، کویین و کمرون۱۹۸۳) مدل ۵ مرحله ای که در این گفتار پیشنهاد شده است کار مایلز و فریزن را پشتیبانی میکند که برای تمام سازمانها کاربرد دارد و در مجموع با کلیت ادبیات گفته شده مطابقت دارد.

چرا یک مدل پنج مرحله ای؟  

هنکس(۱۹۹۰) خلاصه ای عالی از مدلهای موجود چرخه حیات را نشان داده است که در آن مشخص شده است که چگونه محققان بعدی( برد و مشولام۱۹۸۸، میلر و فریزن۱۹۸۴، کویین و کمرون۱۹۸۳، اسمیت۱۹۸۵) چگونه مدلهای قبل تر را با کار خود ترکیب کرده اند. ترکیب مدلهای چرخه عمر که به وسیله هنکس معرفی شد چنین نتیجه داد که سازمان به صورت تئوریزه میان پنج مرحله در گذر است: مرحله شروع، توسعه، تثبیت، تنوع و زوال. پشتیبانی قوی از این تئوری برای مدل ۵ مرحله ای توسط گرینر(۱۹۷۲) و برد مشولام(۱۹۸۸) ارائه شد.

مدل ۵ مرحله ای که در این نوشتار پیشنهاد شده است، در همراهی با سایر روشها چامع تر و صرفه جویانه تر است. این مدل با سایر مدلهای ۵ مرحله ای به صورت دو روش مطرح شده متفاوت است. اول اینکه این مدل صرفاُ برای شرکتهای کوچک طراحی نشده است. این مدل برای تمامی سازمانها مناسب است. این مدل چنین تناسبی را از طریق ترکیب کردن بهترین نماد از میان مدلهای راهنمای مختلف انجام می دهد. توصیف هر مرحله در ادامه آورده خواهد شد. مرحله دوم، بقا( چرچیل و لوییز۱۹۸۳) برای مثال تعیین راهی است که در آن همه سازمانهای کوچک اما قدیمی جایگاه خود را داشته باشند. به همان صورتی که سازمانها رشد می کنند ولی هنوز به مرحله بلوغ نرسیده اند.

دلیل دوم برای تفاوت این مدل ۵ مرحله ای با سایرین، اهمیت تشخیص کاهش بخش مجزا و قابل تشخیص فعالیتهای سازمانی و ساختارهای آن است. مدلهای ۴ مرحله ای که در گذشته پیشنهاد شده بودند( چندلر۱۹۶۲، کازانجیان۱۹۸۸، کوییینو کمرون۱۹۸۳)  مرحله افول را از قلم انداخته بودند.مرحله ای که برای آن پژوهشگران پشتیبانی پیدا کردند( هنکس۱۹۹۰، میلر و فریزن۱۹۸۴، جواهر و مک لاگین۲۰۰۱) این نویسندگان به یک شرایط معین اشاره کردند که در آن برخی از بنگاهها در نقاطی خاص از زمان به آسانی حمایت خود را برای مرحله افول نگه میدارند. افزودن مرحله افول به مدل ۴ مرحله ای در ادبیات نظری توسط ادیزه۱۹۸۹ و میلر و فریزن(۱۹۸۴) پشتیبانی شد. یک توجیه ممکن برای برخی از پژوهشگران در حذف مرحله افول این است که شبیه مرحله تولد است و سازمان به صورت متمرکز اداره می شود و نه به صورت وسیع در مقایسه با رقبایش و همچنین برخی از کنترلهای مورد نیاز بسیار ضعیف است.

میلر و فریزن(۱۹۸۴) تفاوتهای واضح و قابل تعریفی از وضعیت استراتژی و شخصیت ساختاری این ۵ مرحله یافتند. در طول ۲۰ سال که محدوده تحقیق آنها به طول انجامید، شرکتهای مختلفی مرحله افول را بدون خروج از کسب و کارشان تجربه کردند مانند وولکس واگن، فورد و  مکینز و یلو فریت.

شرکتهایی که در سیاست و تنازع قدرت فرو رفته اند( مینزبرگ۱۹۸۴) سال به سال با کاهش درآمد و سود روبرو هستند میتوانند با ک.چکتر شدن و سود کمتر به تجدید ساختار بپردازند. مثلاُ شرکت کارلی سال۱۹۹۰ در سال ۱۹۹۳به IBM تبدیل شدکه توسط جله فورچون به همراه جنرال موتورز و سیرز با نام دایناسور خوانده شدند. این تعریف به این خاطر نتود که او منقرض شده بود بلکه به این علت بود که او با درد و خس خس و به سختی نفس می کشید( ل.میس۱۹۹۳) سال ۱۹۹۱ برای آی بی ام اولین کسر بودجه معادل ۸/۲ میلیون دلار به همراه داشت و در ۱۹۹۲ این رقم به ۵ میلیون دلار افزایش یافت.درآمدها کاهش یافت در خلال زمانیکه  کاکپیوترهایی مانند اپل به بازار آمده بودند.هولت پاکارد، سان مایکروسیستم و دیجیتال ایکوییپمنت به نظر می رسید که افزایش درآمدی در حدود۷ تا ۳۱٪ داشتند. در ژانویه ۱۹۹۳ آی بی ام مدیر عامل خود جان اکرز را با مدیر عاملی از بیرون شرکت به نام لووگستز عوض کرد کمتر از یک دهه بعد این شرکت سودآور شده بود. درآمدها به ظور پیوسته در حال افزایش بود و سهام به خوبی از حالت افسردگی قبلیش رو به بهبود گذاشت( کرک پاتریک۲۰۰۲)

تقریباُ تمام مدلهای چرخه حیات در برخی زمینه ها، شرایط و یا گرایشات استراتژیک، مسوولیت اخذ تصمیم و مشخصات ساختاری استوارند تا بتوانند هر مرحله از توسعه خود را شرح دهند.

تعیین قطعی اینکه چند مرحله در هر مدل باید ارائه شود بستگی به این دارد که محققان چگونه هر مرحله چرخه حیات را تعریف کنند( هنکس۱۹۹۰) آزمون مدلی که در این مطالعه مقطعی نشان داده شده است یک روش ۵ مرحمه ای را پشتیبانی می کند.یکی از ضعفهایی که این مدل دارد ناتوانی آن در شناسایی و پیگگیری زیر مرحله هایی است که کسب و کارهای کوچک در آن حرکت میکنند و خارج از علت و هدف ایجاد چارچوب چرخه عمر که برای تمام سازمانها در نظر گرفته می شود قرار دارند. بسیاری از پژوهشگران مدل های عالی که این زیر مرحله ها را با جزئیات نشان میدهند ارائه کرده اند.( چرچیل و لوییز۱۹۸۳، اسکات و بروس۱۹۸۷) در عوض این مدل کسب و کارهای کوچک را در یکی از دو مرحله اولیه جای میدهد؛ وجود و بقا. مدل ۵ مرحله ای پیشنهاد شده در این مطالعه چنانکه پیشتر اشاره شد، از مرحله افول نیز استفاده کرده است.

مرحله اول: بوجود آمدن

این مرحله که با نام کارآفرینی و یا تولد شناخته می شود( کویین و کمرون۱۹۸۳، لوپیت و اشمیت۱۹۶۷) به عنوان شروع مراحل توسعه سازمان شناخته میشود. توچه بسیار بر روی قابلیت زیستن و یا تشخیص ساده تعداد مشتریان کافی و پشتیبانی وجود سازمان است. قدرت تصمیم گیدی و مالکیت هردو در دست یک نفر و یا تعداد نفرات اندک است و محیط تقریباُ قابل پیش بینی و آنالیز است( دفت و ویک۱۹۸۴) سازمان در این مرحله تمایل به نمایش داده شدن و خلق کردن محیط خاص خودش دارد( بدین۱۹۹۰)

مرحله دوم: بقا

چنامکه شرکت به سوی مرحله بقا حرکت می کند، به دنبال رشد می گردد( ادیزه۱۹۷۹، داونز۱۹۶۷) و نیز بوسعه رسمیت در ساختار خود( کویین و کمرون ۱۹۸۳) همچنین بنا نهادن صلاحیت مشخص خود.در این مرحله اهداف به صورت روتین و رسمی تعریف میشوند. با هدف اولیه قرار گرفتن در تسل درآمد کافی برای امکان ادامه عملیات و رشد مالی کافی برای رقابتی شدن( چرچیل و لوییز۱۹۸۳) مرحله بقا جایگزین های بسیار جاتبی ارائه می دهد: برخی از شرکتها به اندازه کافی بزرگ می شوند و زمینه رفتن به مرحله ۳ را پیدا می کنند. برخی آسیب می بینند و حذف می شوند. به دست آوردن حاشیه سود در برخی از دوره های مالی برای گروهی دیگر و نیز شکست و بازگشتن به نسل درآمد کافی برای گروهی دیگر رقم می خ.رد. بسیاری از سازمانها در این مرحله محیط را قابل پیش بینی قلمداد می کنند( دفت و ویک۱۹۸۴) 

مرحله سوم: موفقیت

این مرحله معمولاُ تحت عنوان بلوغ شناخته می شود.( ادیزه ۱۹۷۹) مرحله موفقیت شکلی از سازمان را به نمایش می گذارد که در آن رسمیت، کنترل و بوروکراسی حاکم است( کوییین و کمرون۱۹۸۳) مشکل غالبی که در این کرحله وجود دارد لین است که کدام کسب و کار های امریکایی به صورت طولانی به خط قرمز خود برگشته اند، شرایط کهنه شدن از طریق لایه هایی از ساختار سازمان برای دریافت هرکاری که انجام شده است. شرح کار، سیاستها و رویه ها، روابط و گزارشات سلسله مراتبی بسیار رسمی تر از قبل می شوند. \نین سازمان هایی آزمونهای بقا را پشت سر گذاشته اندو برای رشد و رسیدن به نقطه ای که جستجو می کنند، چه مزایایی را در قبال هدف قرار دادن قلمرو جدید به دست آورده اند. تیم مدیریت ارشد، تمرکز خود را بر روی برنامه ریزی، استراتژی، واگذاری عملیات روزانه به مدیران میانی می گذارند.محیط سازمان همچنان قابل پیش بینی است( دفت و ویک۱۹۸۴)

مرحله چهارم: تجدید ساختار

تجدید ساختار سازمان میل با بازگشت به سازمان کوچک را نمایان میکند( میلر و فریزن۱۹۸۴) زمانی که همکاری و کار گروهی خلاقیت و نوآوری را می پروراند. این خلاقیت گاهی از طریق نمودار سازمانی مزایای خود را نشان می دهدو تصمیم گیری بسیار غیر متمرکز می شود. سازمان همچنان بزرگ و بوروکراتیک است اما افراد سازمانی تمایل دارند در بوروکراسی قبلی و بدون افزودن شرایط جدید کار کنند. نیازهای مشتریان در این مرحله بالاتر از افراد سازمانی قرار می گیرد.

مرحله پنجم: افول

اگرچه شرکتها می توانند در هر هر مرحله که تمایل داشته باشند از چرخه حیات خود خارج شوند اما مرحله افول می تواند ماشه را زودتر بکشد و مرگ را سریعتر سازد. مرحله افول توسط سیاستها و قدرت سازمان تعیین می شود( مینزبرگ۱۹۸۴) زمانی که افراد سازمانی بیشتر نگران اهداف شخصی خود هستند و آن را به اهداف سازمانی ترجیح می دهند. برای بعضی از سازمانها ناتوانی آنها در پاسخگویی به نیازهای خارجی در مراحل قبلی می تواند منجر به هدایت آنها به مرحله افول گردد یعنی موقعیتی که شامل کاهش سود و کاهش سهم بازار است( میلر و فریزن۱۹۸۴) کنترل و منشاً تصمیم گیری تمایل به قرار کرفتن در مشت مردم دارد. چنانکه میل به قدرت و نفوذ در مراحل اولیه قدرت زیستن را دچار فرسایش کرده بود.

اندازه گیری چرخه حیات سازمان

هنکس(۱۹۹۰) مراحل چرخه حیات را این گونه تعریف کرد: پیکره منحصر به فرد ازمتغیر های مرتبط با زمینه سازمان، استراتژیو ساختار آن( میلر و فریزن۱۹۸۴) بر روی توسعه متغیرها کار کردند برای اینکه آنها را در سازمانهای طبقه بندی شده برای مراحل مشخص  و خاص چرخه حیات سازمان به عنوان نقطه شروع و مقیاس آزمایش که شده در این مقاله آمده است استفاده کنند. چهار گشتالت اصلی( درازین و کازانجیان۱۹۹۰) توسط میلر و فریزن در  طول مطالعات آنها به کار گرفته شدند که شامل استراتژی، ساختار، تصمیم گیری و موقعیت سازمانی بودند.

گشتالتهای معین میلر و فریزن در این مطالعه به تصویب رسیدند. موقعیت سازمانی به آرایش کلی شرکت شامل اندازه، تعداد مالکین و یا سهامداران، چگونگی شرکت دادن مشتریان در تصمیم گیری، عدم تجانس بازارهای مختلف و غیره برمی گردد. عمر و اندازه سازمان نقش اساسی در توسعه چرخه حیات ایفا می کند.حتی اگر تنها یک انتخاب استراتژیک وجود داشته باشد. به هرحال عمر و مرحله توسعه سازمانی توسط لیپیت و اشمیت به عنوان عوامل  کمتر اثرگذار معرفی شدند و برخی از سازمانهای بزرگ چنان به صورت مرکزی مدیریت می شوند که به نظر می رسد خیلی کوچکتر از اندازه واقعی خود هستند. به علاوه مرحله توسعه سازمانی به هیچ عنواد در طول یک مدت معین تعریف نمی شود چنانکه برخی به سرعت آن مرحله را میگذرانند و بعضی دیگر عبور ار آن را طی یک دوره طولانی انجام میدهند( کمرون و وتون۱۹۸۱، مایلز و رندولف۱۹۸۰)

روش تصمیم گیری گاهی بر اساستعداد افراد شرکت کننده تغییر می کند و تمایل به این دارد که افراد بیشتری در آن مشارکت کنند و سازمان گسترش یابد( مک نامارا و بادن فولر۱۹۹۹) عوامل موًثر دیگر در تصمیم گیری این است که وقتی تصمیمات آینده محور، خلاقانه و یا تدافعی باشند، ساختار سازمان از ساده تا پیچیده، دپارتمانی تا بخشی و از رسمی تا غیر رسمی متفاوت است. اهمیت ویژه در  در نظر گرفتن مسائل ساختاری در رویه های فرایند اطلاعات، تمرکز زدایی از حیطه فرمان و تهاوتهای دپارتمانها است. هریک از این سه موضوع توسط میلر و فریزن برای پیچیدگی بیشتر در اولین فاز مدل ۴ فازی چرخه سازمان لحاظ شده است.

مطالعه حاضر به ۶ جزئ رقابتی استراتژی که با کار مایلز و اسنو( ۱۹۷۸) و پورتر( ۱۹۸۰) در ارتباط هستند و از طریق مقیاس ۶ عاملی که قبلاُ توسط پارنل و کاراهر( ۲۰۰۲) اعتبار یافته بود را در رسترس دارد. این عوامل شامل تاکیدات بر مزایای اولین یا دومین گذر کننده، درجه بهش بندی بازار پهنای خطوط سرویس یا محصول، منحصر به فرد بودن و کارایی است. در ضمن یج مقیاس سه عاملی میتواند رضایت را بر مبنای عملکرد بنگاه بسنجد که اعتبار آن توسط همین نویسندگان تاًیید شده است و شامل جانشینی عملکرد است. به دلیل اینکه در این نمونه مدیران از صنایع مختلف انتخاب شده اندو دسترسی دقیقی به مقیاسهای عملکرد مالی ندارند، رضایت عملکرد در این مطالعه به عنوان عنصر و مقیاس جایگزین معرفی شده است. بسیاری از ابیات نظری استراتژی بر پایه این فرض استوار است که محیط رقابتی یک موجودیت هدف است که در انتظار کشف شدن از طریق آنالیز های رسمی است. به هر حال یک بدنه ای از تاریخچه در حال رشد وجود دارد که پیشنهاد ادراک مدیران ارشد از وضعیت رقابتی نه به عنوان معیار هدف، بلکه به عنوان شکلی برای توسعه استراتژی است.( پوراک، توماس و امی۱۹۸۷، ویلسون و پاتون۱۹۹۵) این پروسه بر اساس مشاهدات ویک(۱۹۷۹) است که محیط سازمان معمولاُ بر اساس احساسات و برداشتهای جمع آوری شده مدیران ارشد شکل می گیرد که این افراد بر ااس ادراک خود عمل می کنند البته اگر دقیق باشد. در اینجا توجه به ادراکات در این پژوهش مناسب انگاشته شده است.

توسعه مقیاس  

رویه ای که برای توسعه یک مقیاس برای سنجش چرخه عمر سازمانOLC وجود دارد به طور گسترده ای از خط فرمان پیشنهادی هینکین(۱۹۹۵) نونالی(۱۹۷۸) و چرچیل(۱۹۷۹) پیروی می کند. پیروی از توسعه کامل چرخه حیات سازمان یک مجموعه کامل شامل ۵۳ عامل این باور را ایجاد می گند کهابعاد بازتاب OLC توسط پژوهشگران پیشنهاد شده و توسعه یافته است. نتایج استفاده ابزاری از مدل ۵ نقطه ای طیف لیکرت حاصل شده است. پاسخ ۱ نشان دهنده بسیار موافق در مقابل توضیحات ارائه شده تا پاسخ ۵ که بسیار مخالف است. پاسخهای ۲ و ۳و ۴ شامل مواردی است که به شرکت کننده اجازه میدهد تا حد متوسطی از موافقت یا نا موافق بودن با هر عامل را نشان می دهد که در نتیجه ماهیت اکتشافی پژوهش و این حقیقت که این تحقیق بر پایه توسعه مقیاس و نه فرضیه رسمی ایجاد شده است.

روش به کار رفته در توسعه عوامل، روش استقرایی اولیه است. هدف توسعه یک عمر کامل از عوامل است که به نظر می رسد بازتاب استفاده از OLC به عنوان یک مفهوم یا فرضیه بوده باشد.نمونه ای که ۱۸۷ مدیر شرکت کننده آن را پر کرده اند ۵۳ مورد بررسی شدند. مدلهای تحلیلی چند علملی برای آنالیز داده های اولیه و بازبینی آنها در نگارش هریک از عوامل در راستای آزمایش و بررسی کاملتر محتوا و اعتبار مقیاس به کار گرفته شد.به عنوان نتیجه این بررسی ۲۱ مورد به نظر می رسد که از دقت کافی برخوردار نیستند که توسط پژوهشگران قابل بیان کردن باشند و به همین علت در همین مرحله حذف شدند.

قابلیتهای اندازه گیری مقیاس:

این مقیاس برای ۲۴۲ نفر از مدیران شرکت کننده در یک برنامه آموزشی در جنوب شرقی ایالات متحده اجرا شده است.بسیاری از پاسخگویان از مدیران میانی بودند اگرچه تعداد اندکی از مدیران رده های بالاتر هم در این میان حضور داشتند.۵۴٪ از پاسخ دهندگان مرد بودند و یک تنوع مکانی برای پاسخ گویی فراهم بود. شرکت کنندگان از بنگاهها و صنایع از صفر تا ۲۸ گروه بندی شدند . با پیشنهاد اینکه شرکت کنندگان از گروههای وسیع و حد وسطی از مدیران باشند. از این رو این نتسجه حاصل میشود که نمونه برای توسعه مقیاس و برای پاسخگویی در این ساختار کفایت می کند. اجزای اصلی که از استخراج فاکتورها به دست آمدند از وجود ۵ بعد از OLC پشتیبانی می کنند.  جدول ۱ فامتورهایی را نشان میدهد که برای هریک از ۵  مرحله این مدلها ایجاد شده است.

قابل اعتماد بودن و اعتبار برای حصول اطمینان از جامع بودن مقیاسOLC  ارزیابی می شود. ضرایب آلفا( کرونباخ ۱۹۵۱) برای محدوده از ۷۵/۰ تا ۸۵/۰ نشان دهنده این است که این مقیاس از ثبات داخلی بالایی برخوردار است که نشانه قابلیت اعتماد است( کوراتکو، مونتاگنو و هورنسبی۱۹۹۰) اعتبار ادغام و تفکیک با سه روش ارزیابی می شود. اول: ادغام و تفکیک از طریق ماتریس همبستگی. ماتریس ایجاد شده نشان می دهد که ارتباط معناداری بین عوامل از هر مقیاس و نیز ارتباط معناداری بین عوامل از مقیاسهای متفاوت وجود دارد.

دوم: ادغام آیتمها بر اساس اعتبار ادغام اثبات شده آیتمها در این مقیاس است. بارگذاری هر عامل بر اساس فقط یک فاکتور که اعتبار تفکیک آن در این مقیاس پیشنهاد شده است. فورنر و لارکر ( ۱۹۸۱) پیشنهاد دادند که از واریانس آماری مشترک در ارزیابی اعتبار ادغام و تفکیک استفاده شود. واریانس استخراج شده در  مقادیر کلی همان واریانس مجموع است.که به وسیله ساختن ایجاد شده است نه از طریق خطای اندازه گیری.

چرخه عمر و استراتژی:

داشتن پشتیبانی برای اعتبار OLC-5  یک آزمون وسیع از ارتباط بین چرخه عمر و استراتژی را نشان می دهد.جدول ۲ حاوی اطلاعاتی از آنالیزهای خوشه ای که برای روشهای نوشتاری و مقایسه متغیر های خوشه ای آنووا سودمند است. الگوریتم خوشه ای برای ۳ تا ۸ خوشه مورد استفاده گرفت. مبنا فاصله میان خوشه اولیه است به این معنی که بهترین پشتیبانی برای  راه حل شماره ۶ است.

خوشه ۱ عمدتاً شامل سازمانهایی در مراحل اولیه بخصوص مرحله ایجاد است. سازمانهایی کوچک در مرحله آغاز حیات ساده و وابسته به موسس هستند این گروه از شرکتها هیچ ترجیحی برای استراتژی خاص و ویژه ای ندارند. پیش بینی غالب در این مرحله از چرخه حیات در ادبیات نظری، جدید بودن، کارآفرینی و سازمانهایی با چشم اندازی مثل اولین حرکت کننده هستند( میلر و فریزن۱۹۸۴، کویین و کمرون۱۹۸۳) و بدون پشتیبان هستند. رضایت از عملکرد به صورت قابل ملاحظه ای پایین تر از حد انتظار است.

نتیجه گیری و پژوهشهای آینده: 

پژوهش حاضر گزارش توسعه یک مقیاس ۲۰ عاملی برای تقسیم بندی سازمانها به یک تا ۵ مرحله از چرخه حیات بر اساس ادراک مدیران است. انتخاب های استراتژیک از پیشنهاداتی که دانش سازمانی در هر مرحله از چرخه عمر می تواند به مدیران ارشد در انتخاب دوره های کاری رقابتی و اولویت بندی آنها کمک کند، حمایت میکند. مقیاس OLC-5 به مدیران اجازه می دهد که مرحله چرخه حیات سازمان خود را تشخیص دهند. این کار آنها را در ایجاد تغییرات و حرکت رو به جلو یا رو به عقب برای ایجاد سازمانی کم سود تر ولی نوآور تر توان مند می سازد.

پژ.هش حاضر همچنین از وجود چرخه حیات سازمانی به عنوان مفهومی که توسط میلر و فریزن و سایرین ایجاد شده است و نیز از اجماع بین چرخه حیات و استراتژی رقابتی حمایت میکند. به طور خاص هر مرحله وابسته به استراتژی خاص خود است و نیز درجه خاصی از رضایت عملکرد را حاصل می کند. بسیاری از سوالات پژوهشگران بالقوه در اینجا مطرح می شود. اول: لازم است که مقیاس تکرار، پالایش و معتبر شود برای اینکه از هر دو جهت اعتبار ساختن و قابل اعتماد بودن معیارهای اندازه گیری اطمینان حاصل شود. مقیاسی که در پژوهش حاضر نمایان شده است استثنا ندارد.

افزودن به اعتبار از طریق نمونه های اضافی، کیفیت تجهیزات و تعمیم گفتار حاصل شد. دوم: پژوهش حاضر فرض را بر این می گذارد که هر مرحله چرخه حیات در گرو انتخاب استراتژی است. چنانکه ملاحظه شد که بسیاری از سازمانهای موفق در مطالعه حاضر خودشان را در مرحله چرخه حیاتمطمئنی حفظ کرده اند و این به خاطر استراتژی بود که این کسب و کارها به اجرای آن می پرداختند.

پس در واقع استراتژی فعلی و نحوه عملکرد می تواند به عنوان کلید پروسه ترجمه اجزای چرخه عمر محسوب شود.

سوم. پژوهش هاضر پیشنهاد می دهد که در برخی حوزه ها میل به یک هم طرازی میان مرحله چرخه حیات و استراتژی وجود دارد بنابر این پژوهشهای قابل استنتاج تجربی اندکی وجود دارد که تر کیب چرخه عمر و استراتژی را به طور مشخص نشان دهد. این پژوهش فقط به صورت محدود از این همبستگی پشتیبانی می کند.

چهارم. صنعت یک متغیر قابل توجه در پژوهش حاضر نیست اگرچه در هر حوزه و هر صنعت نوع درگیری استراتژی با چرخه حیات  و ارتباط آنها با هم شناخته شده نیست اما امکان دارد در صنایع با ثبات و به تکامل رسیده ، یک استراتژی مشخص مصلاُ استراتژی دفاعی یا کاهش قیمت بتواند بالاترین سطوح عملکرد را با توجه به مرحله چرخه حیات حاصل کند. در یک روش مشابه ترکیب استراتژیها می نواند بسیار تاًثیر گذار تر از عادت کردن به پیش بینی تغییرات محیطی در صنایع بی ثبات و ایستا باشد. چنین احتمالاتی در این مطالعهمورد بحث قرار نگرفته اند.

پنجم. پژوهش حاضر سازمانها را بر اساس فرص اینکه تک مدیره هستند تقسیم بندی کرده است. مطالعات بیشتر میتواند ملاحظاتی از نقش چند مدیر با توجه به درجه هر مدیر را بررسی کند مخصوصاُ افرادی که در تیمهای مدیریت ارشد قرار دارند.

گلدن( ۱۹۹۲) ۵۸٪ از مدیران عامل را چنین ملاحظه کرد که با حساب معتبر قبلی سازمان بر اساس استراتژی گذشته آن موافق نبودند. اگر اجماع با عملکرد در آمیخته شود اختلاف و بحثی که توسط بومن و امبوسینی(۱۹۹۷) و سایرین در گرفته بود، یکی می تواند بحث کند که برخی از استراتژیهای رقابتی خودشان را به یک موفقیت بزرگتر در میان مدیران سوق می دهند.برای مثال اجماع میتواند کنترل کننده بخش بزرگی در این میان باشد در شرایطی که بسیار از مدیران آشیانه خود را هدف کسب و کارشان قرار داده اند.

40 آماری که باید در مورد بازاریابی بصری محتوا در سال 2017 بدانید

بازاریابی بصری محتوا به طور کلی به شکلی از بازاریابی گفته می شود که با استفاده از المان های دیداری مانند ویدیو، عکس، گیف، اینفوگرافی و ... به جذب مخاطب می پردازد. در این مقاله و مقاله بعدی آمارهای جالبی در مورد این شکل از بازاریابی به شما خواهیم داد که به کمک آن ها برنامه ریزی دقیق تری برای کمپین ها و شیوه های تبلیغاتی خود داشته باشید

 

• 37 درصد بازاریابان می گویند، بازاریابی بصری مهم ترین محتوای تولیدی برای کسب و کارشان بوده است.
   

•  74 درصد بازاریابان شبکه های اجتماعی از بازاریابی بصری در بازاریابی شبکه های اجتماعی خود استفاده کرده اند. بعد از آن بلاگ ها با 68 درصد و ویدیوها با 60 درصد در رتبه های بعدی قرار دارند.
   

• وقتی مردم اطلاعاتی را می شنوند، نهایتا فقط 10 درصد آن را تا 3 روز بعد به خاطر خواهند داشت. اگر این اطلاعات همراه با یک عکس مرتبط باشد، میزان به خاطر سپردن آن تا 65 درصد افزایش خواهد یافت.
   

•  بازاریابان B2C فضای بیشتری را نسبت به بازاریابان B2B در حوزه بازاریابی بصری اشغال کرده اند.
   

• 51 درصد بازاریابان B2B بر اساس استفاده از بازاریابی بصری در سال 2016 رده بندی شده اند.
   

• در سال 2017 محتواهای ویدیویی، نماینده ی 74 درصد از ترافیک اینترنت بوده اند.
   

• 76.5 درصد از بازاریابان و صاحبان کسب و کارهای کوچک در یک تحقیق از بازاریابی ویدیویی برای تاثیر مستقیم در کسب و کارشان استفاده کرده اند.
   

• 34 درصد بازاریابان B2C می گویند، ویدیوهای از پیش تولید شده در سال 2017 برای بازاریابی محتوا بسیار حرکت موفقیت آمیزی خواهد بود.
   

• 4 برابر مصرف کنندگانی که تمایل به خواندن یک بلاگ در مورد محصولی دارند، افراد تمایل دارند تا ویدیو تماشا کنند.
   

• بیشتر از 60 درصد بازاریابان و صاحبان کسب و کارها بیان کرده اند که آن ها برنامه برای استفاده بیشتر از بازاریابی ویدیو در سال 2017 دارند.
  
    

• 62 درصد بازاریابان B2B اذعان کرده اند که ویدیوها، موثر ترین محتوای بازاریابی در سال 2016 بوده اند.
   

• استفاده از کلمه " ویدیو " در نوار عنوان ایمیل نرخ باز شدن ایمیل ها را تا 19 درصد و نرخ کلیک خوردن را تا 65 درصد افزایش می دهد.
   

• در سال 2016 بر اساس تحقیقات، 43 درصد از کاربران اظهار تمایل به دیدن بیشتر محتواهای ویدیویی کرده بودند.
   

• در سال 2016، 14 درصد از بازاریابان از ویدیوهای زنده استفاده کرده اند
   

• ویدیوهای زنده اینستاگرام 3 برابر بیشتر از بقیه ویدیوها تماشا شده اند.
   

• 51 درصد ویدیوها توسط موبایل دیده شدند که نسبت به سال 2015 چیزی نزدیک به 15 درصد و نسبت به سال 2014 نزدیک به 203 درصد افزایش داشته است.
   

• ویدیوهای زیر 5 دقیقه در گوشی های هوشمند بازدید بیشتری داشته اند.
   

• ویدیو های 1 دقیقه ای اینستاگرام 78 درصد بیشتر از ویدیوهای دیگر نرم افزارهای مشابه دیده شده اند.
   

• اشتراک ویدیو ها در تلگرام 35 درصد نسبت به سال 2015 افزایش داشته است.
   

• 54 درصد بازاریابان اینترنتی برای معرفی ویدیویی محصولات و خدمات خود از کانال های تبلیغاتی تلگرام و 47 درصد آن ها از اینستاگرام استفاده کرده اند.

 

‎برند سازی تجربه محور(Exprience Brand)

 

‎برند سازی تجربه محور یعنی اینکه برند خود را قرین لحظه های شاد برای مخاطب کنیم و حس سبک ایده آل زندگی را در او ایجاد کنیم.

‎برند سازی تجربه محور(Exprience Brand)

‎هنگامی که در گوگل دنبال موضوعی خاص می گردید .طبیعتا فقط چند لینکی را که در صفحه ی اول برایتان یافت شده دنبال می کنید وبه ندرت به سراغ لینک های سوم به بعد می روید.

‎این خاصیت ذهن است و ذهن انسان هم دقیقا به همین گونه عمل می کند .

‎هنگامی که برای رفتن به رستوران نیاز به تصمیم گیری دارید .چند رستوران به ذهنتان می آید ؟ مطمئنا بیشتر از 5 رستوران را به خاطر نخواهید آورد و این درحالی است که روزانه از کنار چندین رستوران مختلف می گذرید و تمایل به تجربه آن فضا ها را در لحظه گذر دارید.

‎حال شما به عنوان صاحب یک کسب و کار زمانی که به افزایش فروش و بالابردن راندمان خود می اندیشید باید به این نکته توجه کنید :نام شما در اذهان مخاطبان شما وجود دارد و یا شما در میان خیل کسب و کار های مشابه گم شده اید ؟

‎مهم این است که بتوانید ذهن مخاطب خود را تسخیر کنید و اینگونه برند شما نیازی به تبلیغات میلیاردی در رسانه ها ندارد. باید سعی کنید تا گوشه ای از ذهن مخاطب خود را از آن خود کنید تا شما جزئی از زندگی مخاطبانتان شوید و در روح و خاطرات او ثبت شوید.

‎و این میسر نمی گردد مگر به مدد همنشینی یک واقعه و تجربه خوب با برند شما .

‎تجربه های خوب و شاد آدم ها از فضا های تفریحی مانند رستوران ها باعث می شود در برند سازی تجربه محور این دسته از خدمات جای برتری داشته باشند . و اینکه در حوزه ی فشن و مد برند سازی بسار سریع تر و راحت تر اتفاق می افتد این است که این حوزه حس خوب و حس زیبایی را که در فطرت آدمی موجود است برای مخاطبانش به ارمغان می آورد.

‎برای فتح بازار و قرار گرفتن در صدر ذهن بعد از اینکه ژن و ساختار کلی برند خود را ساختیم باید بتوانیم به وسیله حس "شادی " این ژن را به مشتریان خود انتقال دهیم واین یعنی برند سازی تجربه محور و یا Experience Branding 

‎زمانی که بعد از سالها دوست دوره ی دبیرستان خود را می بینید از چه حرف می زنید؟از خاطرات مشترکی که با هم داشتید.خاطرات مشترک بعد از گذشت سالها در خاطر شما می ماند و تداعی گر دوره دبیرستان و سربازی و.. می شود .برند شما باید توانایی تولید لحظات خصوصی برای مخاطب را دارا باشد تا این لحظات در خاطر او بماند و یاد آوری آنها باعث شود تا برای تجربه مکرر آن ترغیب شود.

‎در برند سازی تجربه محور ویا Experience Brand تجارب خوبی مانند جشن و رویداد ها و یا اتفاق های غیرمنتظره خوشایند در برند باعث می شود تا حس خوب برند منتقل شده و با کوچکترین تداعی گری خاطرات آن برند را برای مخاطب زنده می گردد. برند سازی تجربه محور یعنی اینکه برند خود را قرین لحظه های شاد برای مخاطب کنیم و حس سبک ایده آل زندگی را در او ایجاد کنیم.

برگرفته از سایت برندزتک

 

‏BSC ، شاهکاری از کاپلان و نورتن در خدمت کنترل استراتژیک

● سازمان چیست ؟ 

در مورد سازمان تعاریف بسیاری ارائه شده است. کلاسیک ها بر نقش ساختار در سازمان تاکید می کنند و نئو کلاسیک ها به انسان توجه اساسی دارند. سازمانهای مکانیکی ، سازمانهای ارگانیکی ، سازمان یادگیرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفی از تعاریف دیگر که هریک از زوایه ای خاص به سازمان می نگرند. اما یکی از استعاره های جالب در مورد سازمان ، تشبیه سازمان به انسان است . 

دراین تفکر به سازمان به مثابه موجودی زنده نگریسته می شود. اما در همه موجودات زنده ، بویژه انسان ، فاکتورهایی وجود دارد که از آنها به عنوان علایم حیاتی نام برده می شود. ! آیا سازمان نیز علایم حیاتی دارد؟ آیا آنچنان که فشار خون و نبض انسان حامل پیام مرگ و زندگی می توانند باشند ، می توان با اندازه گیری نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت یا عدم سلامت آن آگاهی یافت؟ چارچوب کارت ارزیابی متوزان ( Balance Score Card ) یکی از روشهای نوین و مفیدی است که کنترل استراتژیک در سازمان را برمبنای عوامل حیاتی آن امکان پذیر می سازد. این نوشتار به معرفی BSC و نحو پیاده سازی آن در سازمان می پردازد.

● کارت ارزیابی متوازن چیست ؟

کارت ارزیابی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی می باشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک می کند تا بتواند فعالیتهای کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند. روبرت کاپلان (R.KAPLAN) و دیوید نورتون ( (D.NORTON آفرینندگان این شاهکار عرصه کنترل استراتژیک به شمار می روند. آنهاپیشنهاد کردند که مدیران ، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر (Perspective) را در یک کارت جمع آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند. این چهار منظر عبارتند از: - منظر مشتری - منظر فرایندهای داخلی کسب و کار - منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی - منظر مالی به عبارت دیگر سازمان به چهار سوال اساسی زیر پاسخ می دهد : - مشتریان چگونه به سازمان می نگرند؟ - سازمان در چه زمینه هایی قابلیت اساسی دارد؟ - آیا سازمان توانایی بهبود و ایجاد ارزش را دارد؟ - سهام داران چگونه به سازمان می نگرند؟ روبرت کاپلان و دیوید نورتون در مورد مزایای کلیدی BSC برای سازمان را چنین بر می شمارند : - ایجاد امکان کنترل جامع سازمان از طریق معیارهای کلیدی - یکپارچگی میان طرحها ی سازمان - تقسیم استراتژی به عوامل قابل اندازه گیری در سطح کسب و کار 

● اهمیت و نقش کنترل در سازمان 

کنترل عبارت از اطمینان از مطابقت عمکرد با برنامه و مقایسه عملکرد واقعی با استانداردهای از قبل تعیین شده می باشد. اگر تفاوت قابل ملاحظه ای بین عملکرد موردنظر و واقعی وجود داشته باشد،‌ مدیر باید وظایف اصلاحی را انجام دهد . اهداف بدون کنترل تحقق نخواهند یافت، کنترل فرایند ایجاد و اجرای مکانیزم هایی برای اطمینان از حصول اهداف می باشد. شاید به جرأت بتوان ادعا کرد انجام هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود مگر آنکه کنترل های لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد.

به کمک کنترل است که مدیریت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عملیات آگاهی یافته و قدرت! پیگیری و عنداللزوم سنجش و اصلاح آنها را پیدا می کند. کنترل ابزار کار مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگی می توان احساس کرد. سازمان بدون وجود یک سیستم مؤثر کنترل در تحقق مأموریتهای خود موفق نبوده و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده‌کند ۳- پیاده سازی BSC پیاده سازی BSC در چهار قدم امکان پذیر است. 

در ادامه این شش قدم معرفی و بررسی می گردند.

▪ قدم اول : در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته ای سازمان مورد ارزیابی قرارگیرد. مانند :

۱) فرصت های بازار

۲) رقبا

۳) موقعیت مالی

۴) اهداف بلند و کوتاه مدت

۵) شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می کند در این راه باید از ماموریت سازمان بهره گرفت .فلسفه وجودی سازمان ( چرائی ) را ماموریت سازمان می نامند.هر سازمان در پاسخ به یک سری نیاز ایجاد میشود و هدف آن رفع آن نیاز می باشد بنابراین قبل از هر اقدام باید مشخص شود که چه نیازهائی منجر به تشکیل سازمان گردیده است . 

ـ اجزا ماموریت سازمان عبارتند از :

۱) مشتریان

۲) محصول

۳) فناوری

۴) بازارها

۵) توجه به مردم

۶) توجه به کارکنان

۷) حوزه جغرافیایی البته اگر پروفایل SWOT سازمان تهیه شده است نیاز به ارزیابی مجدد نیست. در این پروفایل نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدات سازمان معرفی و ارزیابی می گردد.

▪ قدم دوم : در این گام باید استراتژی کلان کسب و کار تدوین گردد.

ـ انواع متداول استراتژی عبارتند از :

۱- استراتژی ها ی یکپارچگی ( رو به جلو – رو به عقب – افقی )

۲- استراتژی های تمرکز

۳- استراتژی های رشد

۴- استراتژی های ثبات

۵- استرتژی های کاهش

▪ قدم سوم : پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به مولفه های کوچکتری تقسیم شوند. این مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت های اساسی استراتژی هستند.برای مثال شرکت ساوت وست ایر لاین استراتژی خود را در جهت رقابت موفق در بازار خطوط پر جمعیت تجاری تدوین کرده است .

ـ بلوک های اساسی استراتژی این شرکت عبارتند از :

۱) نوآوری

۲) تعمیرات سریع

۳) مسافرت های بدون بلیط

۴) درصد بالای اجاره هواپیما

۵) فرکانس بالای پرواز

▪ قدم چهارم : اما کار با ترجمه استراتژی به اهداف به پایان نخواهد رسید. در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می شود.

● نقشه استراتژیک چگونه ترسیم می شود ؟ 

نقشه استراتژیک با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هریک از اهداف باید دریکی از بخش های چهارگانه مدل BSC قرارگیرند.

▪ قدم پنجم : پس از قراردادن اهداف در چارچوب BSC، شاخص ها و مقادیر هدف آنها تعیین می شوند. ( رجوع به مثال ) قدم ششم : در آخرین قدم طرحها و برنامه هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر ضروری می باشند، تعیین می گردند.

منابع و ماخذ :

‏• Kaplan RS and Norton DP, "The Balanced Scorecard - Measures that drive performance", Harvard Business Review, ۱۹۹۲ Jan/Feb, pp۷۱-۷۹. • Kaplan RS and Norton DP. "Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September-October ۱۹۹۳. pp۱۳۴-۱۴۷ (Presents a series of cases about the balanced scorecard. Also documents Kaplan and Norton&#۰۳۹;s process for developing a balanced scorecard.) • Robert S. Kaplan & David Norton ,”The Balanced Scorecard ,Translating Strategy into Action”, Harvard Business Scholl Press , ۱۹۹۰ • Paul Arveson , “What is the balanced scorecard?”, The Balanced Scorecard Institute , ۱۹۹۸ • Fred Nickols ,” The Accountability ScoreCard A Stakeholder-based Approach to keeping Score”, • Kaplan RS and Norton DP. "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System". Harvard Business Review, January-February ۱۹۹۶ pp۷۵-۸۵ (Presents Kaplan and Norton&#۰۳۹;s thoughts on how the balanced scorecard can be used as a strategic management system

منبع : پایگاه اطلاع ‌رسانی مدیران ایران

وظایف مدیران

وظایف مدیران چیست؟ 

اصطلاح (POSDCORB) برای اولین بار توسط لوتر گیولیک و لیندال ارویک مطرح شد. (POSDCORB) در واقع لغت با مفهوم خاصی نیست، بلکه از کنار هم قرار گرفتن یک سری از حروف لاتین که اول یک سری وظایف مدیران می باشد تشکیل شده است. به بیان دیگرلوتر گیولیک و لیندال ارویک که یکی از دانشمندان معاصر علوم اداری می باشد، وظایف مدیر را در اصطلاح لاتین (POSDCORB) خلاصه می کند. این اصطلاح معنی خاصی ندارد و تنها برای کمک به حافظه وضع گردیده است. 

بنابر طبقه بندی گیولیک حروف لاتین اصطلاح نامبرده معرف وظایف مدیران به شرح زیر است:

    - Planning ( برنامه ریزی ):

برنامه ریزی در واقع شالوده ی مدیریت می باشد و شامل پیش بینی عملیات اساسی و تعیین طرق اجرای آن به منظور تامین هدف سازمان است.

    ٢- Organizing ( سازماندهی ):

سازمان دهی در واقع بیان گر ساز وکار های هماهنگی است که مشخص می کند چه کسی به چه کسی باید گزارش دهد. در واقع  شامل تعیین حدود اختیارات است که طبق آن وظایف از هم تفکیک می شوند.

    ٣- Staffing ( کارگزینی ):

کارگزینی و امور مترتب بر آن که شامل استخدام و کارآموزی و همچنین تامین شرایط مساعد کار و سایر موارد است یکی از مهمترین وظایف مدیران می باشد.

    ۴- Directing ( فرماندهی ):

فرماندهی یکی از وظایف مدیران می باشد که  شامل عمل مداوم اخذ تصمیم های خاص یا کلی و صدور دستور به منظور هدایت و رهبری سازمان است. وحدت فرماندهی نیز یکی از اصول چهارده گانه ی هنری فایول می باشد.

    ۵- Coordinating ( هماهنگی ):

شامل عمل مهم تطبیق وظایف مشاغل مختلف سازمان به منظور تحقق یافتن هدف مطلوب می باشد. هماهنگی دارای یک سری  فنون و ساز و کارهای خاص است که در یادداشت های مختلف مدیریتی بدان اشاره شده است.

    ۶- Reporting ( ارتباطات ):

ارتباطات یه عنوان وظیفه ای که انتقال دهنده ی پیام ها، گزارشات، دستورات و … می باشد یکی از مهمترین موارد مطروحه در نظریه ی گیولیک است. در واقع به معنای آنکه مجری کسانی را که در برابر آنها مسئول است از جریان پیشرفت امور آگاه می سازد. گزارش دهنده باید در اثر مطالعات ، تحقیق و بازرسی از جریان پیشرفت امور آگاه باشد.

    ٧- Budgeting ( بودجه بندی ):

بودجه بندی یکی از مهمترین وظایف مدیریت در نظریه ی گیولیک است که شامل تنظیم طرح مالی عواید و مخارج سازمان و نظارت بر اجرای آن می باشد. بودجه بندی شامل انواع و تکنیک های مختلف است که در کتب بودجه ریزی مطرح گردیده است. 

رفتار مصرف کننده

---

 

رفتار مصرف کننده چیست ؟

مدیریت ارتباط با مشتری, مدیریت بازاریابی، تبلیغات و فروش

مفهوم بازاریابی در برگیرنده این دیدگاه است که « یک صنعت فرایند ارضاء کننده مشتری است و نه فرایند تولید کالاها صنعت با شناخت مشتری و نیازهای او آغاز می شود و نه با مواد خام و مهارت فروش و غیره ». پذیرش کلی این مفهوم که هدف شرکتهای بازرگانی ارضاء خواسته ها و نیازهای مصرف کنندگان با شناخت طرفهای مبادله می باشد اساس مطالعه رفتار مصرف کننده را شکل می دهد .

دیدگاههای وسیعتر امروزه بر کل فرایند مصرف که در بر گیرنده عوامل موثر بر رفتار مصرف کننده قبل، در حین و بعد از خرید است تاکید دارند .

رفتار مصرف کننده فعالیت هایی هستند که در آنها افراد درگیر استفاده واقعی یا بالقوه از اقلام مختلف بازار که شامل محصولات خدمات ایده ها و محیط دانشگاهها می شود هستند .

فعالیت های فیزیکی احساسی و ذهنی ای که افراد هنگام انتخاب خرید استفاده و دور انداختن کالاها و خدمات در جهت ارضای نیازها و خواسته های خود درگیر آنها هستند   .

موون رفتار مصرف کننده را مطالعه «واحدهای خرید» و فرایندهای مطالعه مشمول در خرید مصرف و دور انداختن کالاها خدمات و ایده ها تعریرفتار مصرف کننده بر اساس چه عواملی شکل میگیرد؟؟

کلیدهای هفت گانه رفتار مصرف کننده :

تعاریف ارائه شده از رفتار مصرف کننده دربرگیرنده هفت نکته کلیدی هستند :

• رفتار مصرف کننده برانگیخته است
• رفتار مصرف کننده در بر گیرنده فعالیت های زیادی است
• رفتار مصرف کننده یک فرایند است :

فرایند رفتار مصرف کننده سه مرحله مرتبط فعالیت های قبل از خرید فعالیت های ضمن خرید و فعالیت های بعد از خرید را در بر می گیرد .

• رفتار مصرف کننده از نظر زمانی و پیچیدگی متفاوت است :

منظور از پیچیدگی تعداد فعالیتها و سختی یک تصمیم است زمانبری و پیچیدگی با یکدیگر مرتبطند .

برخی از روش های ساده سازی عمده تصمیمات عبارتند از :

افرادی که به جای اینکه بهترین گزینه را انتخاب کنند بر تصمیمات رضامندانه اکتفا می کنند .

در مورد خرید بر توصیه های دیگران اتکا می کنند .

وفادار به یک مارک خاص گشته و صرفاً از آن خریداری می کنند .

 

رفتار مصرف کننده نقش های مختلفی را در بر می گیرد که حداقل عبارتند از :

• تاثیر گذار
• خریدار
• استفاده کننده

در هر موقعیت خاص یک مصرف کننده می تواند ترکیبی از این نقش ها را ایفا کند

• رفتار مصرف کننده تحت تاثیر عوامل خارجی است :

رفتار مصرف کنندگان ماهیت انطباقی دارد مصرف کنندگان با محیط پیرامون خود منطبق می شوند و تصمیمات آنها تا حد زیادی تحت تاثیر نیروهای خارجی هستند برخی از این عوامل عبارتند از : فرهنگ ، طبقه اجتماعی ، خانواده ، گروههای مرجع و غیره .

• افراد مختلف رفتار مصرف کننده مختلفی دارند .

درک رفتار مصرف کننده و فرایند مصارف مزایای چندی را بهمراه دارد این مزایا شامل کمک به مدیران در تصمیم گیری فراهم آوردن مبنای دانش برای محققین بازاریابی برای تجزیه و تحلیل مصرف کنندگان و کمک به قانون گذاران در تصویب قوانین و مقررات با توجه به خرید و فروش کالاها و خدمات می باشد .

اصل برتری مصرف کننده محور اصلی فعالیت های بازاریابی را تشکیل می دهد پیتر دراکر ابراز داشته است بازاریابی عبارت از کل کسب و کار و تجارت از نقطه نظر نهایی آن یعنی از دیدگاه مشتریان است موفقیت یک شرکت بازرگانی نه به وسیله تولید کننده بلکه بوسیله مشتری تعیین می شود .

مطالعه رفتار مصرف کننده سه دسته اطلاعات فراهم می آورد :

• درک وضعیت
• حقایق
• نظریه ها

واقعیت هایی همچون اندازه گروههای جمعیتی شناختی مختلف را می توان از مطالعه رفتار مصرف کننده بدست آورد بعلاوه مطالعه رفتار نظریه هایی را نیز فراهم می آورد .

رفتار مصرف کننده یک رشته نسبتاً جدید از اواسط دهه ۱۶۵۰ بوده است بطور وسیعی از مفهوم گسترش یافته رشته های دیگر علمی از قبیل روان شناسی ، جامعه شناسی ، اقتصاد و روانشناس اجتماعی و فرهنگی اقتباس کرده است .

رفتار مصرف کننده و استراتژی های بازاریابی :

استراتژی را به گونه ای می توان اعمال و اقداماتی دانست که مدیران جهت تحقق اهداف شرکت به کار می گیرند استراتژی بازاریابی اقدامات مدیریتی است که مبادلاتی که بین شرکت و بازار هدف آن صورت می گیرد را بهبود می بخشد .

یکی از مهمترین کاربردهای تحقیقات مصرف کننده بهبود استراتژی های بازاریابی می باشد .

در یک تصمیم بندی از استراتژی آن را به چهار نوع تقسیم می کند تدافعی ، تهاجمی ، تحلیل گر و واکنشی .

تدافع گراها شرکتهایی هستند که بازار محصول محدود دارند گروه مصرف کننده ثابتی دارند و ساختار سازمانی ثابت شده ای دارند که نوعاً به وسیله مدیران پیرتر مدیریت می شود .

تهاجمی ها بازار محصول را در حال تغییر دارند بر نوع آوری و تغییری تمرکز دارند و ساختار سازمانی منعطفی دارند که توسط مدیران جوانتر هدایت می شود . تهاجمی ها و تدافعی ها در دو انتهای یک طیف قرار دارند .

تحلیل گران بین تهاجمی و تدافعی قرار می گیرند شرکتهایی که از استراتژی رهبری قیمت پیروی می کند مثالهایی از تحلیل گران هستند .

واکنشی ها در حقیقت استراتژی با ثباتی مشخصی ندارند آنها چندان مشتری گرا نیستند و روش بازاریابی me-too را در پیش می گیرند .

در تحقیقی از طریق مصاحبه با بیش از ۵۰ مدیر شرکتهای آمریکا در زمینه دیدگاه آنان درباره گرایش به بازار صورت گرفت حاکی از آن است که :

اول : مدیریت بسیاری از مدیران موافق دارند که تمرکز بر مشتری عنصر مرکزی گرایش بازاریابی است سازمانهایی که بر مشتری تمرکز داشتند مدام در حال یافتن روش هایی هستند که ارزش محصولات را برای مشتریان فعلی و بالقوه خود افزایش دهند و منافع متقابل را افزایش دهند .

تجزیه و تحلیل کامل تجزیه مصرف کننده مهمترین راه برای رسیدن به تمایز است .

دوم : بسیاری از مدیران تاکید داشتن که تمرکز بر مشتری فراتر از تحقیقات مشتریان می باشد .

سوم : مدیران تاکید داشتن که نیاز برای بازاریابی هماهنگ شده تاکید دارد که بازار گرایی صرفاً مسئولیت بازاریابی نمی باشد این بدین معناست که هوش بازاریابی بایستی به کلیه واحدها و بخش های سازمان تسری یابد .

چهارم : انواع معینی از شرایط محیطی ممکن است گرایش به بازار را کمتر یا بیشتر مهم سازد .

اگر شرکت در محیطی فعالیت کند که نیازها و خواسته های مردم ناشناخته و به سرعت در حال تغییرات در نتیجه باشد تلاش زیادی در جهت تحقیقات بازار ارائه محصولات جدید و نوآور نماید .

پنجم : درجه اهمییت یک صنعت اهمیت گرایش به بازار را تحت تاثیر قرا می دهد .

نهایتاً مدیران تاکید داشتند که سود آوری بخشی از گرایش به بازار نیست بلکه آن پیامد بازارگرایی است گرایش بازارگرایی عبارت است ایجاد هوش بازار در سرتاسر سازمان توجه به نیازهای فعلی و آتی مصرف کنندگان انتشار هوش در تمام واحدها و پاسخگویی کل سازمان به آن .

پایه و اساس گرایش بازاریابی تمرکز مشتریان است استراتژی های سازمانی و بازاریابی بایستی بر اساس درک و شناخت تفکرات و احساسات و رفتار مصرف کنندگان شکل بگیرد شناخت بایستی با توجه به محیط اقتصادی و اجتماعی و فرهنگی مصرف شکل بگیرد .

در یک زمینه خاص یک فرد می تواند تفکرات احساست و رفتارهای متضادی نسبت به یک محصول یا خدمات داشته باشد برای مثال فردی ممکن است که نسبت به یک مارک ترجیح داشته باشد با این حال آرا نخرد در واقع اینجا فرد در رابطه با مارک نگرشی مثبتی و لیکن رفتار خرید منفی دارد .

منبع: کتاب رفتار مصرف کننده